通过内外部因素分析利用SWOT的匹配寻找可选战略
优势 机会
优势
劣势
机会
SO战略： WO战略发挥优势Leabharlann 利用外 利用外部机会来弥部机会
补内部劣势
威胁
ST战略 WT战略
利用优势回避外部 减少劣势，回避外
威胁
部威胁
例：【某电力设备生产企业的SWOT分析】
可选的SO战略
优势
S1：有丰富的大规模生产制造经验
➢ 第二区域是高增长－低竞争地位的“问题”业务。这类业 务通常处于最差的现金流状态。一方面，所在产业的市场 增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动，另 一方面，企业相对份额低，能够生成的资金很小。因此需 要分析其未来盈利的可能，看看是否值得投资。
➢ 第三区域是低增长－强竞争地位的“现金牛”业务。这类 业务处于成熟的低速增长市场中，市场地位有利，盈利率 高，本身不需要投资，反而能够为企业提供大量资金，用 以支持其它业务发展。
竞争优势要素：市场份额；产品质量；产品生命周期；产品更换周期； 顾客对产品的忠心程度。
财务实力要素：投资报酬；偿债能力；资本需要量与可供性；现金流量； 退出市场的难易程度；经营风险。
➢ 分别在这四维坐标上按＋6~－6进行刻度。产业实力和财务实力坐标 上的各要素按0 ~ 6刻度，环境稳定和竞争优势按照－6 ~ 0刻度；
➢ 第四区域为低增长－弱竞争地位的“瘦狗”业务。这类业 务处于饱和的市场中，竞争激烈，可获利润低，不能成为 企业的资金来源。策略是缩小经营范围，加强内部管理， 如果不能维持，就及早采取措施，清理业务或退出经营。
行 业 增 长 率
相对市场占有率
成功的现金流顺序
行 业 增 长 率
相对市场份额
预示灾难的现金流顺序
SWOT分析 战略地位和行动评估矩阵（SPACE） 波士顿矩阵（增长率－市场占有率矩阵） 汤姆森－斯特克兰方法 通用矩阵（行业吸引力－竞争能力分析法） 定向政策矩阵 PIMS分析 EVA管理 生命周期矩阵
SWOT分析
SWOT简介：这是大量用于战略分析过程分析的工具，但 同时也是一个有效地进行战略制定的工具。SWOT是优势 （strengths）、劣势（weaknesses）、机会 （opportunities）、威胁（threats）的英文首字母的缩 写。
例：【某电力设备生产企业的SWOT分析】
可选的SO战略
弱势 威胁
T1：两网改造结束，行业利润率将下降 T2：温州集团进入，低端市场竞争激烈 T3：国际企业进电能表高端市场
W1：有销售无营销 W2：传统成本的控制能力不足 W3：系列产品质量不稳 W4：没有明晰的研发方向，缺乏超前性 W5：研发滞后，研发人员经验不足 W6：信息管理薄弱 W7：对销售分公司的管理薄弱 W8：组织结构不足以支持企业发展战略 W9：与省局、地区级客户关系薄弱
潜在机会
•进入新市场 •相关活动的多元化 •纵向一体化 •高增长预期 •出口市场 •竞争者力量弱 •政府合同 •取消管制 •其他？？？
潜在威胁 •新的低成本竞争者 •技术上的替代者 •增长缓慢 •新出台的管制条例 •外汇汇率
•顾客/供应商议价能力
•不利的人口变动 •经不起衰退的打击 •顾客需求的变化
SWOT分析为企业评估其战略地位提供了一个简单而有效 的工具，当公司各层级使用SWOT分析法时，它能够测试 企业内感知的共识。在使用SWOT分析时，可以把管理人 员分成小组，然后确定大家对企业SWOT的认识。
在制定战略时，企业试图将其战略建立在优势的基础上而 消除劣势。当一个企业不具备利用机会去避免威胁所需的 技能时，就可以从SWOT分析中识别必要的资源，并采取 措施获得优势而减少劣势（即SO/ST/WO/WT等战略匹配）
FS
＋6
保守型 市场渗透、开发
＋5
产品开发
＋4
集中多元化经营
＋3
＋2
CA
－6 －5
防御型
＋1
－4 －3 －2 －1 0 －1
－2
紧缩、剥离、破产
－3
集中多元化
－4
－5
－6
进取型
市场渗透、开 发 产品开发 一体化 集中多元化 横向多元化
IS
＋1 ＋2 ＋3 ＋4 ＋5 ＋6
竞争型
一体化 市场渗透、开发 产品开发 合资企业
战略制定与选择
第8章：企业的战略选择 第9章：战略制定与选择工具
第9章：战略制定与选择的工具
SWOT分析 战略地位和行动评估矩阵（SPACE） 波士顿矩阵（增长率－市场占有率矩阵） 汤姆森－斯特克兰方法 通用矩阵（行业吸引力－竞争能力分析 法） 定向政策矩阵 PIMS分析 EVA管理 生命周期矩阵
W7：对销售分公司的管理薄弱 W8：组织结构不足以支持企业发展战略 W9：与省局、地区级客户关系薄弱
O3：电表在国际市场的潜力较大
P1：尽快采取措施提高某系列产品质量
O4：大城市的集抄系统有较大需求 （O2/O3/O1——W3）
O5：分时计费趋势加大复表需求
P2：明晰研发方向，提高技术管理水平， 加大电子表、复费率表、集抄表等的开发力度。
防御型：企业处于日趋衰退且不稳定的环境，企业本身又缺乏竞争性 产品且财务能力不强，此时，企业应该考虑退出该市场。
例：某企业的SPACE矩阵分析
SWOT分析 战略地位和行动评估矩阵（SPACE） 波士顿矩阵（增长率－市场占有率矩阵） 汤姆森－斯特克兰方法 通用矩阵（行业吸引力－竞争能力分析法） 定向政策矩阵 PIMS分析 EVA管理 生命周期矩阵
T4：用户个性化需求增加，技术要求高
T5：地方保护导致地区市场有进入壁垒 T6：台州厂家在电子表市场占有利地位 T7：国有企业信誉好，占部分高端市场
P1：加大市场营销策划力度 （T1——W1/W6) P2：强化成本管理 （T1、T2/T3——W2）
通过SWOT分析得出的备选战略
•P1：增加机械表产品在东南亚、非洲、拉美、南美国际市场上的出口 •P2：尽快采取措施提高某系列产品质量 •P3：明晰研发方向，提高技术管理水平，加大电子表、复费率表、集抄表等 的开发力度。 •P4：建立竞争对手进入的客户关系壁垒，增加市场份额 •P5：强化柔性化生产，满足个性化需求 •P6：通过实施战略联盟，突破地方保护壁垒 •P7：加大市场营销策划力度 •P8：强化成本管理
➢ 根据实际情况对每个要素进行评定，即确定各要素归属哪个刻度。注 意产业实力和财务实力坐标上的各要素刻度绝对值越大反映要素状况 越好；而环境稳定和竞争优势坐标上的各要素刻度绝对值越大反映该 要素状况越差；
➢ 按各要素的重要程度加权并求出各坐标的代数和；
➢ 根据上述结果进行战略定位和评价，将会有多种的组合结果。四种较 为典型的组织是：进攻型、竞争型、保守型、防御型。
（O3—S1、S3、S4、S6）
例：【某电力设备生产企业的SWOT分析】
可选的WO战略
弱势
W1：有销售无营销
W2：传统成本的控制能力不足
机会
W3：系列产品质量不稳
W4：没有明晰的研发方向，缺乏超前性
W5：研发滞后，研发人员经验不足
W6：信息管理薄弱
O1：电表在农村市场的需求巨大 O2：劣表更换为电能表带来空间
SPACE评估矩阵
财务实力要素
6
－6
竞争优势要素
0
－6
环境稳定要素
6
产业实力要素
分析步骤
➢ 确定坐标的关键要素。一般来说，关键要素不超过8个。如：
环境稳定要素：技术变化；通货膨胀；需求变化；竞争产品的价格范围； 进入市场的障碍；竞争压力；需求的价格弹性。
产业实力要素：发展潜力；利润潜力；财务稳定性；技术/资源利用率； 资本密集性；进入市场难度；生产率和生产能力的利用程度。
波士顿矩阵
高
明星业务
市
B
场
增 长
10%
率
C
A D
问题业务
H G
EF
现金牛
低
瘦狗业务
高
1.0X
低
相对市场占有率
波士顿矩阵中的业务定位：在波士顿矩阵中，可以根据有 关业务或产品的产业市场增长率和企业相对市场份额标准， 将企业的全部经营业务定位在四个区域：
➢ 第一区域为高增长－强竞争地位的“明星”业务。处于迅 速增长的市场，具有很大的市场份额，是极好的长期机会， 但也是主要资源消耗者。企业的战略是优先供应资源，支 持发展。
SWOT——潜在的关键因素
潜在的优势
•核心技术 •充足的资金 •良好的顾客认知 •高市场份额 •高生产率 •高产品/服务品质 •低生产成本 •优良的研发机构 •高创新记录 •良好的高级管理层 •专有技术 •好的分销渠道 •政治保护 •良好的战略 •其它？？
潜在劣势
•缺乏战略方向 •过时的厂房 •弱的信息技术系统 •弱的控制系统 •缺少资金 •缺乏管理技能 •内部权力斗争 •弱的营销技能 •缺乏原料供应 •差的分销渠道 •高成本结构 •低产品质量 •缺少创新记录 •其他？？？
机会
S2：拥有丰富的县级客户资源
S3：在电表领域有较高的知名度
S4：某系列产品质量高
O1：电表在农村市场的需求巨大 S5：资本运作能力强，融资通道良好
O2：劣表更换为电能表带来空间 S6：原材料零部件的供应渠道畅通
O3：电表在国际市场的潜力较大
O4：大城市的集抄系统有较大需求 P1：增加机械表产品在东南亚、非洲、 O5：分时计费趋势加大复表需求 拉美、南美国际市场上的出口
战略地位和行动评估矩阵：是战略方向选择的工具，在 SWOT基础上，通过确定两组具体反映企业内外部的量化 指标，能够更加准确地进行战略选择和定位。
SPACE矩阵中，环境稳定要素（ES）和产业实力要素 （IS）是反映外部环境的坐标；财务实力要素（FS）和竞 争优势要素（CA）是反映企业内部条件的坐标。