《丰田可视化管理方式:丰田现场管理与改善技术》，作者松井顺一。
它是一本关于日本丰田公司管理的专业著作，特别专门研究和分析了丰田的看板方式和现场管理。
它对研究丰田管理具有一定的价值，对促进其他企业的管理具有指导意义。
通过阅读，我感受到了系统能力在丰田被发挥到了极致。
在没有问题的时候，大家一起找问题，没有人监督与督促，但是一起动脑筋成为了一种嗜好，他们追求成长更胜于成功，而且从心底相信大家的力量。
正是这些与众不同的价值观，成为丰田永不止步的革新与改善的动力源泉，也使丰田尤为值得我们学习。
通过第一章我了解到丰田式的管理与众不同的是挑战那些对制造厂商来说不合乎常理的事情，他们不会墨守陈规，而是勇于打破常规。
他们认为无法摒弃旧的价值观念，就没有办法真正的理解丰田式的管理。
丰田之所以能这么成功，是因为他们时时刻刻站在了客户的角度去考虑问题，而不是企业自身的利益。
丰田所谓的客户意向是指对于每一次的改善活动都要反问自己这样对客户来说是否具有价值，并通过这样不断的自问自答来实现，只有扩大实际作业，减少非实际作业，消除浪费，才能够带给客户价值，才会开始产生利润。
将此理所当然的企业经营之道作为大前提，去进行改善活动。
库存问题是所有企业必须面临的问题。
丰田式的价值观与一般价值观的不同首先突出体现在库存上，大多数厂商认为“因为没有库存才会产生欠品”，而丰田的想法恰恰相反，即“因为有库存才会产生欠品”。
库存是产品的制造速度与销售速度的差，丰田式管理以维系企业的低成本为前提，一实现制造速度与销售速度的同步化为目标，无论销售速度发生怎样的变化。
以打造能够灵活应对的生产体质为目的，不断进行改善，能实现同步化，便能消除库存，而持有库存其实是把针对销售速度锁进行的生产调整依托在库存的量上，形成以库存为目标的“库存依赖体质”这种体质脱离了真正意义上的生产管理，无法应对超过库存范围的突发性的变动需求，最终还会产生欠品。
在我看来，丰田之所以能够在市场中发挥其独特性，强化竞争力，就是因为它以反常识的思维不断地发现新的价值。
本书的第一章着重讲了凝结丰田方式的“5种DNA”。
丰田文化基础对于企业来说就相当于决定人体遗传因子的DNA，为了自己后代，一边保留自有部分，一边去接受与自己不同的异种而发展下去，从而成为更强大的企业迈向下一个时代。
但是不能单纯效仿丰田，只有将丰田式DNA提取出来，引到自己的企业中，形成独特的企业文化，才可能实现强大。
下面我说一下我对这些DNA的理解：1理念DNA,它的出发点是育人，通过现场的改善活动来实现，时时发挥人的作用，提高人的能力，在日常的活动中改善，小的改善活动一个个积累起来便形成了价值观和意识的转变，最终使行为改变，一旦这种体系形成，即使放任不管，企业的生产效率和品质也会提高。
另一个理念DNA是顾客意向，从顾客的角度消除浪费，对顾客来说浪费却又难以消减的典型例子就是上述的“库存”，与其把精力浪费在库存上，不如把精力转向开发新产品或产品新性能，为顾客提高附加值。
2行动DNA，“三现主义”依靠“现场、现物、现实”行动，要求我们不能纸上谈兵，要到现场中进行客观判断，不能被常识所左右，要养成依据事实采取行动的行为习惯。
3观点DNA 丰田式独特观点之一是杜绝生产所需时间的不稳定性，因为不稳定妨碍生产效率和品质。
丰田式的管理为了消除这种不稳定，将其分成技术领域和管理领域两个范畴，多数不稳定由管理领域引起，它的不稳定体现出人员作业方面的浪费。
如果能通过消除浪费来消灭不稳定现象，实现作业的稳定，那就有必要将作业规范成无论何时、何人都能进行的作业，所以减少不稳定性的改善同时进行的是作业标准化。
标准化是将前辈们的智慧标准化传给后辈，在组织中共享个人智慧，另外要统观整体流程，将资源从处理能力强的地方转换到处理能力弱的地方。
4改善DNA 改善是一种态度，每一名工作人员都需要时常有意识去发现浪费并思考解决方法。
在想到之后立刻进行尝试。
要是每一位员工都努力改善，改善就容易植根于现场。
因为不是由管理人员想出来的、由上至下进行的改善，而是由现场工作人员自己想到的改善，所以现场势必会努力地去实现这项改善。
当然改善要根据自己的理解和经验，而且要注重改善速度。
5管理DNA 它指的是明确行动与结果的联动性，从而尽早的探知一场所在，迅速的采取下一步的行动，启动PDCA（plan-do-check-action）各环节的循环，进行管理。
在时间带来好结果的好行动时，必须不断的审视行动的恰当性以及与结果的关联性是否发生异常，并采取措施。
就是使异常现象“可视化”。
说到异常可视化那么就联系到管理的目标，即目标也要可视化，弄清楚现实与实际的差距。
例如：六个月后要将销售提高30%，但是仅凭这句话不能领悟要点。
但是如果明白了能够带动销售的行为是顾客访问的话，那么就会知道要想提高30%的销售就必须提高30%的顾客访问次数。
最初的一月内，先把要增加的30%的心顾客访问对象进行调查、列出清单，然后从第二个月开始到第六个月这5个月期间，将每个月的访问次数增加6%就可以了。
假设在第二个月虽然准备多访问6%的新顾客，却突然出现了些问题，之多访问了2%，那么下一个月就要多访问7%。
像这样时刻监测出好的行动是否在持续的进行，客观的了解异常，明白要将改善具体的做到什么程度，详细的设定每月的管理指标，目标值等才是实现好管理的前提。
“现场管理”是针对白领阶层的看板方式。
从制造现场使用的看板方式中，提取形成其根基部分的丰田式DNA，使之应用于事务部门、管理部门、开发部门等业务管理领域。
在制造现场中，至关重要的不是引进看板方式，而要使其蕴含的DNA在现场中扎根。
看板方式不是万能的，现场管理也要在特定的现场才能发挥作用。
首先要按流程进行，这样可以使工作更快的运转起来。
其次，重视人员的培育。
“人”在很大程度上左右着产品及服务的价值与品质现场管理是通过对业务的管理，谋求培训人才的有效工具。
在培养具备丰田式DNA的人才方面，现场管理能够发挥作用。
最后，谋求体系管理能力，让团队中每个人发挥优势，才能互补，作为一个整体来提高能力。
现场管理是将作业整体的状况以及每一个人的作业都进行可视化，使高级体系管理中所需要的调整能够用眼睛边确认边进行。
现场管理的一周要求在周初的“立会”上进行本周作业的梳理和确认，在每天的会中，要对前一天的作业情况进行确认以及按照该状况决定作业的分担，制定解决问题的改善计划。
这本书还具体介绍了现场管理的各要素作业卡、子卡、卡片盒、框取卡以及发送版等等概念以及作用，让我领悟了以后现场管理实践的要点。
可视化是由现场管理可视化开始，然后延伸至工作内容、工作体制、工作进度以及工作效率的可视化。
工作内容的可视化的真正目的是，意识到为了使组织达成目标和发展，什么是需要的；为了自身的成长，现在必须做什么。
工作内容可视化要从几个方面来进行。
首先是将工作本身可视化，这样可以在组织里面，共享什么样的作业在进行这样的信息，拆除个人圈起的框架，为形成一个整体组织的行动奠定基础。
其次将工作目标可视化，只有这样担当人员为了达成那个目标就会经常去思考，有没有比现在更好的方法。
如果有，作业会变得轻松。
而且明确指示以顾客的需求为目标，工作人员就会意识到前方有顾客的存在，会从顾客的角度来考虑改善。
时刻在自己的头脑中明确目标，就应该能够找到在那项工作中什么是最重要的事情。
假如真的找不出来明确的目标，那该项作业本身的必要性就值得怀疑了。
在确定目标时，要从组织体系的角度考量优先度和重要度。
可以把所有分派给各个成员的作业都制作成卡片排列在现场，然后再排放的同时，依照组织决定的判断基准划分优先度，由优先度高的作业开始按顺序排列。
我觉得这个方法适用于各种类型的企业，可以帮助企业认识自身并且提高效率。
在实际工作中，不同人员的能力及负荷不相同，要想发挥他们的优势就要有合理合适的工作体制。
将工作人员进行的作业、完成之后又预计做什么在作业卡上分别揭示有利于帮助企业了解那些人得心应手的，哪些不是。
便于今后人才的培养。
速度和效率是企业成功的关键。
丰田生产方式不知识对工作的开始点和结束点进行管理，而是统观整个流程所处的状态。
并且从每个细小的地方进行改善，平衡投入和产出，利用作业卡来提高效率。
有人曾经作过统计，人们一生中寻找东西的时间超过了总活动的时间的1/3。
工人在生产现场寻找工具、模具、夹具和图样。
管理者在办公室寻找文件、图样和软盘，领导在寻找自己的属下，属下寻找领导和相关的部门负责人，大量的时间一分一秒地流逝而去。
一个优秀的可视化管理体系，使工具有形迹管理，文件有分类和色彩管理，人员有往返去向管理，物品、产品有进度、数目和位置管理，可以大幅度减少人们的“寻找”时间，明显提高管理效率。
如果现场的每一个人都在以最快的速度寻找工具，那效率又从何而来。
企业必须弄清实际工作时间，运用6s以及可视化管理减少非实际工作时间才能提高效率。
另外，可视化管理对加工质量，设备以及人才素养都有着积极地作用，是成功企业需具备的管理之一。
我原本以为做到了以上这些便可以把企业改善的很好。
但是，通过书中的第三章才发现不是引进现场管理就能进行改善企业的，重要的是去培养能够掌握运用它的人，引进吻合自己体系的工具以及改善工作本身，才能说是改善。
这本书将看板生产以及作业卡的运用写的非常详细，弥补了我知识的漏洞。
很多生产方式的工具都是改善的前提。
依靠看板进行生产可以了解到残留数量、看板偏离程度，了解目前生产的状态及问题所在。
只有持续的改善才能给组织带来成果。