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第三节 供应链业务流程再造
• BPR定义：对业务流程(Process)进行根本的(Fundamental)重新
思考和彻底的(Radical)重新设计, 从而获得成本、质量、服务 和速度等方面业绩的显著(Dramatic)改善。——哈默和钱辟
• BPR方法：删除、简化、整合、改变、自动化 • 案例5：戴尔计算机的再造流程
库存管理
A4 精细生产
顾 客 化 延 迟
A1
A1 客户化驱动： 恰当识别和主动服务客户需求 客
户
A2消除“浪费”环节，以最 小成本实现最大客户价值
A4柔性和可靠性：运行可 靠、低库存、换模时间短
技术能力： B1集成化信息系统
组织能力： C1集成供应链管理
B2 先进技术
C2 团队工作
B3 产品设计系统
C3 敏捷组织结构
• 墙体：结点企业间供需伙伴关系 • 房基：成员技术能力和组织能力 • 房顶：整体绩效评价与持续改进
3
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第一节 供应链战略匹配决策
三、供应链规划层次
1. 战略规划：主要是确定供应链结构和每一环节的流程
侧重于合作伙伴的选择、供应链网络的布局设计 决策内容：流程确定、设施选址及规模、流程匹配
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第二节 供应链物流网络构建
一、供应链网络构建原则


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经济性原则 多样化原则 延迟化原则 合并性原则 标准化原则
通过收缩战线和业务外包重构供应链 寻找关键成员企业合作组建战略联盟 在原有的供应商和销售商中进行筛选 借助电子商务和IT技术寻找合作伙伴 以不同的产品结构为媒介组建供应链 实施新的物流管理技术来改进供应链 通过价值链分析与定位以优化供应链
有影响力的 合作伙伴 (理想伙伴) 普通伙伴 关系
(非理想性合作)
战略性合作 伙伴
(最理想伙伴)
低
竞争性/技术性 合作伙伴
竞争对手或理想合作
小
高层 意愿
相互 信任
大
竞争力
• 合作的影响因素
冲突解 决机制 潜在的 合作者
供应链合作 伙伴关系
共同的 愿景
沟通 机制
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文化 冲突
组织结 构支持
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核心问题：
降低成本>低库存 保护销售>高库存
规划关注点：
1. 客户服务 2. 市场反应 3. 信息处理 4. 第三方储运
• • •
预测精度 补货时间 供应可靠
SCM系统“稳健”→ 着力降低“变异”
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第一节 供应链战略匹配决策
A6定期评价和分析运作绩效对企业、 客户和供应商的利益增值性。
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第二讲 供应链网络规划
第一节 第二节 第三节 第四节
供应链战略匹配决策 供应链物流网络构建 供应链业务流程再造 供应链合作伙伴关系
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第一节 供应链战略匹配决策
一、供应链规划目标
现实问题/后果：
• • • • • • • • • 时常紧急运送 优先级常改变 产品缺货太多 存货库位太高 存货过期太多 滞销货库位高 调货运送太多 客户退货太多 运送成本太高
· · · · ·
供不应求 以生产为中心 改进工艺技术增效 扩大规模降低成本 企业间很少合作
合作伙伴关系
物流关系合作 制造模式与研发创新 战略协作
技术与管理创新 传统企业关系
1960-70
1970-80
1990-
竞争因素： 成本
质量 对变化响应的压力
品种、服务、时间、环保
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第四节 供应链合作伙伴关系
企业竞争战略
4. 供应链结构之匹配
盈利能力
供应链物流战略
供应链物流结构规划
反应能力
库存
运输
设施
信息
驱动要素组合方式决定供应链物流运营规划
客户订单执行作业：运输与配送交货计划
案例2：沃尔玛的成本领先战略
• 竞争战略：可信赖，低成本 • 核心竞争力：物流配送(补货)能力与吸引客户忠诚的经营能力 “连续装卸”，销售成本比行业平均标准低 3% • 供应链战略：即强调盈利能力，又强调相当强的反应能力 库存：较低库存(cross dock) 盈利 >反应 运输：高水平市场反应:高效车队 盈利<反应 设施：中央配送仓库，减少设施数 盈利 >反应 信息：大量投资 盈利 <反应
直销模式：无成品库存 新的流程： VMI+并行工程
顾客 订单
门户网 刷卡 信用卡 公司 会计部 代加工商 零部件 仓储 自动 补货
供应商
配送
运输商
货款 代加工单 付款单 取件
物料需求信息
采购款
产品 配送
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第四节 供应链合作伙伴关系
• 合作关系的发展历程
供应链企业合作度
· · · · · · 准时生产方式 全面质量管理 生产的均衡化 物流的同步化 简单物流关系合作 作业层与技术层合作 · · · · · · 信息共享：透明性 服务支持：协作性 并行工程：同步性 群体决策：集智性 品种多样：柔性化 快速反应：敏捷性
第二节 供应链物流网络构建
目标市场选择
三、供应链网络构建步骤
2. 确定供应链网络结构 3. 构造供应链物流方案：
涉及具体的物流操作业务
功能性产品
创新性产品 反应能力 盈利能力
制定供应链目标和战略
确定供应链结构方案
评估供应链结构方案 选择供应链结构
评价标准
4. 供应链合作伙伴选择：
供应链成员组成分析 合作企业的评价选择
设备停机与维护 库存信息的可见性 销售数据的可见性 交货信息 订单信息
资源配置、委托机制、合作策略 互联信息网络
整合流程、共享信息、技术支持 资源计划系统
战术层：正常处理交换的
定量信息
作业层：网络互联正常收集定
量信息
同步作业、即时供货、协作服务
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第四节 供应链合作伙伴关系
高
• 基于合作增值性和实力 增值率
• 流程再造：获取供应链竞争力之路
组织是依赖各种流程而运作的 流程从根本上影响组织竞争力
组织结构
文化和价值
• 案例3：完成顾客订单的业务流程
科层制的业务流程被不同部门所分割 被分割的业务流程对服务有哪些弊端？
管理制度
销售
财务
生产
客户需求
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销 售 定 单 录 入
销 售 发 票 处 理
运输与配送
仓储与库存 供应商关系管 理系统
制定物流战略方案
结点设施
信息集成 产生供应链成员方案 客户关系管理 系统
选择标准
5. 绩效评估及流程再造
供应链合作伙伴选择
供应链流程集成
绩效的测量与评价
改变供应链结构？
供应链能改变？
绩效报告
能改变
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能改变
不能改变
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第三节 供应链业务流程再造
业务流程
•
供应链合作的价值增值
合作程度
宏观层：共同制定
决策
合作目标与重点
联合预测、联合计划、联合开发
信息交换要求
• • • • • • •
• • • • •
价 值 增 加 程 度
战略层：相互交换
定性信息
信 息 共 享 程 度
电子商务模式
共同改进供应链 新产品开发与引进 共同制订运营计划 共同预测市场需求 合作履约评估 物流战略规划 目标市场调整
报 价 与 交 期
资 金 计 划
应 收 帐 管 理
信 用 检 验
生 产 制 造
客 户 化 设 计
库 存 控 制
客户满意?
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第三节 供应链业务流程再造
重组后的业务流程
供应商 采购部
采 购 订 单 数 据 发送采购订单电子数据
• 案例4：福特汽车公司应付帐款部门
重组前的业务流程
采购部
带
2. 需求不确定性图谱
潜在需求 确定 潜在需求较 确定 潜在需求 较不确定 潜在需求 不确定性高
能力变 动范围
配 匹
略
战 成本水平 确定的 需求
纯粹功能性 产品：汽油
组装产品： 佳洁士牙膏
改良新产品： 新型福特车
全新产品： 掌上电脑
潜在需求 不确定性
不确定 的需求
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第一节 供应链战略匹配决策
二、供应链运作模型
流程运作能力
• 房间：核心企业按订单生产的精细与敏捷物料流运作
A6 集成绩效评价 A3 需求驱动的生产计划
A5
物料需求 MRP MPS 销售预测
A3 形成 “拉动式”按需 生产与采购计划链
供 A5依物料求类型和供 应 应市场确定合作关系 商
伙 伴 关 系
A2 有效物流
采购 生产 包装 订单处 理 分销管理
策略层次 制定运输计划方案 制定服务内容和规范 洽谈合同，选择供应商
运作层次 线路选择、发货、派车 订单处理与失误补救 发出采购订单
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货物运输 选择运输方式及其组合
货物仓储 仓库的数量、规模和位 仓储货物的库存点定位 确定补货数量和时间
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第一节 供应链战略匹配决策
包括供应战略、运营战略、物流战略和分销网络
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二、供应链网络构建策略
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第二节 供应链物流网络构建
供应链的目标市场选择