42
培训管理系统运作--培训培训项目运营体系
培训需 求分析 计划 制定
培训需求分析
为什么培训（why) 培训什么(what) 培训谁(whom)
确定培训目标 制定培训计划
培训 效果 评估
培训 计划 制定
确定评估 标准
培训实施
培训准备
谁培训（who)
在哪里培训(where) 培训时间(when) 过程控制 43
管理者员工管理核心任务
美国管理学大师德鲁克将经理人的员工管理工作分 为以下五项：
1.组织—选择人
2.制定目标—要求人 3.激励与沟通—激励人 4.培养他人（包括自己）--培养人(辅导人) 5.衡量—评估人
15
能力
卓越管理
态度（责任）
16
各级管理者角色定位
层级 高层 中坚 基层 管理重点 方针、目标、方向、战略 方法、技巧、策略 行动、执行
10. 列席重要会议
35
20. 气球纸条兑奖
员工辅导为什么？
GE公司的一项调查结果：
在GE公司最近对三百位高阶经理人所进行的一项 调查中显示，他们当中有90%的人认为对于他们工 作上的成长贡献最大的是“曾在某处跟随某某人 一起工作”。只有10%的人将过去的成长归功于正 式的训练、工作变动或是其它锻炼。换言之，这 些经理人员认为从直接主管身上所接受到的指导 与训练才是他们成功的最重要因素。
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辅导的目的与益处
• “辅导”是什么?
是指通过对员工进行在岗训练与技能的 指导，帮助员工改正不足和促进发展, 从而帮助他们达到业绩与表现的期望。
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OJT与培训的区别
比较项 目的 内容 特点 师资 场地 时间 OJT 解决工作实际问题 技能为主 针对性强 员工上级 培训 掌握系统知识技能 知识+技能 系统性强 外部/内部讲师 专门教室/场地 专门脱产时间
2、掌握将工作有效委派给员工的步骤与方法
3、掌握赞赏与行为激励员工的基本方法与技巧 4、掌握辅导员工能力提升的核心步骤与方法
3
投入
产出
（员工的 用功点）
产出
投入
（经理的 用功点）
4
向管理者的转变过程中会遇到的障碍
1、技能转变的挑战：
2、工作惯性的挑战：
3、成就感的挑战：
5
管理者角色转换
----业务骨干向管理者的转变
2. 发展型:
OJT(On the job training)
45
建设性的批评：七个原则
1. 2. 迅速地面对面私下进行 就所犯错误的事实达成一致
3.
4. 5. 6. 7.
询问和倾听
对事不对人 说明某项工作的重要性 就补救方案达成一致 用积极的言辞结束批评
46
建设性反馈辅导的步骤
1、Fact事实:明确目的并确认事实和行为、后果 2、Reason原因:了解产生问题的过程与原因
24
指导行为核心词汇
计划 组织 指导
监督
25
支持行为核心词汇
鼓励
倾听 询问
解释
26
（高）
高支持 低指导 行为 D2
D2/3
D2/3 D2
高指导 高支持 行为
支 持 行 为
D3/4
S3 S2
D1/2
S4
D4
S1
D4/3
D1/2 D1
（低） D4 D3
低支持 低指导 行为
高指导 低支持 行为
指导行为
赫兹伯格的双因素理论
VS.
马斯洛的需求层次理论
自我 实 现
满意因素或激励因素
激励因素能提高员工绩效水平和 满 意度。它的缺乏不会引起不 满，但 其存在却可以激发员工 更多的积极性与主动性 。
尊 重 需 要
社 会 需 要
不满意因素或保健因素
保健因素的缺乏会造成员工的 不安全或不满意，但其存在不 足以让员工产生更多的工作动 力。
卓越领导力 一分钟经理人 培训
1
培训内容
第一单元 管理者角色与定位
第二单元
第三单元 第四单元 第五单元
要求人：委派任务 界定结果
激励人：及时赞赏 真诚具体 辅导人: 下属的好教练 你的行动计划
2
学习总目标
当本课程学习结束时，学员能够掌握作为一名中层管理者所 需掌握的关键核心管理技能： 1、明确管理者的角色定位与能力要求
22
员工的四个发展阶段
• D1—能力弱但意愿强 • D2—能力弱至平平但意愿低 • D3—能力中等至强，但意愿不定
• D4—能力强且意愿高
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发 展 阶 段 是 针 对 特 定 的 任 务 而 言 的
员工发展的四个阶段
D4 D3 D2 D1
工作意愿
工作能力
会做—执行者
不会做—学习者
发展的阶段是针对特定任务而言
委派沟通的步骤
WHY ：说明目的与背景 WHAT：提出目标与要求 HOW：明确步骤与方法 ACTION：确定行动计划(时限/资源)
SUPPORT：表达信任与支持
21
委派沟通的第三步
HOW：明确步骤与方法
•
技巧要点：
– 引导：并鼓励员工发表自己的看法 – 认可：对员工的建议给予及时肯定与认可 – 分享：适时分享和补充自己的经验 – 指导：针对能力不足的员工，要详细指导 – 强调：强调完成任务的重点和难点
Q1：我知道对我的工作要求。 Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。 Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 Q6：工作单位有人鼓励我的发展。 Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。 Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。
培训需求原因或“压 力点”
法规、制度 基本技能欠缺 工作业绩差 新技术的应用 客户要求 新产品
应该做到什 么 素 质 模 型 任 职 资 格 标 准 互 为 依 据 实际做到什 么 绩 效 考 核 结 果 44 个人 业绩 发展 计划
高绩效标准
新的工作
辅导的分类
1. 改进型:
建设性反馈
•工作职责：队员---教练
•工作手段：榜样---推动+拉动 •控制方式：直接控制---间接控制 •评价方式：个人绩效----团队绩效 •心理满足：受人喜欢----受人尊敬
6
从 I 型人到T型人
7
管理者的角色定位
对上级：辅佐者 对同级：协作者 对客户：朋友和顾问
对下级：教练
8
管理就是正确地做正确的事
• 激发工作热情和奉献精神 • 建立员工对企业的忠诚 • 使员工产生重要感 • 促使全力以赴
• 改善干群关系
• 不占用更多的成本
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赞赏的基本原则
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 赞赏要具体 谈论相关事件 善始善终 记录备案 当众赞赏 向对方传达 寻找机会赞赏员工 赞赏ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ及时 赞赏要真诚
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当面赞赏员工的四步骤
1、行为：具体明确地指出员工优秀事迹与行为细节
2、影响：这些表现所带来的结果和影响
3、品质：说明行为反映了员工哪方面的品质 4、鼓励：鼓励他们,告诉他们为此你是多么高兴，跟他们握 手或拍拍肩膀，以此表示你对他们成功的支持
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百宝箱
1.
2. 3.
例会口头表扬
公告栏表扬 内网快讯表扬
工作任意场所
工作中随时
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人力资源与培训工作宗旨与目的
为实现公司战略目标提供人力资源保障，提高全员岗位胜 任能力，创造提升员工价值的文化氛围。
经营战略/目标
企业核心能力 人力资源需求 满意的客户
文化
敬业的员工
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吸引 保留 优秀的经理 发展 激励
培训责任划分原则
培训是一项全员的工作，高层提供政策、方 向和支持，培训部提供资源、方法、制度， 各级管理者推动，讲师有效组织培训，员工 积极参与，这样才能真正有效推动培训工作 ，提高培训有效性。
做什么？ 怎么做？
9
股票增值 实际利润增长 可持续发展 忠实客户
敬业员工
帮助主动脉，打通微循环！
从此进入
盖洛普路径
Gallup Path
因才适用
优秀经理
发现优势
管理者对员工的影响程度
0%
60%
50%
40%
最高 管理层
中层 经理
一线 经理
员工
0%
数据来源：盖洛普公司
加入公司，离开经理！
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员工与团队管理的12个关键问题
Q10 在单位有好朋友 Q9 同事注重质量 Q8 公司的使命/目标 Q7 我的意见受到重视
(总体发展)
我的归属
(团队工作)
我的奉献
第一营地：我的奉献
Q6 鼓励发展 Q5 主管/同事关心 Q4 过去7天受到表扬 Q3 每天做擅长做的事 (管理层支持)
我的获取
大本营：我的获取
Q2 必需的材料和设备 Q1 知道工作要求
根据培训标准衡量
培训实施（how)
和比较培训效果 效 果 评 估
结果反馈
培训需求分析模型
战略
目标
客户/外部 环境变化
导向
要 求 做 到 什 么
战略与环 境分析
工作与任 务分析 人员与绩 效分析 牵引
需求
分析方法
需求评估结果 购买或自行开发培训的 决策 •是否采用培训方式？ •培训什么（内容）？ •谁接受培训（对象）？ •培训的目标（应用效果） ？员工对培训的期望以及可 能的问题？ •培训资源有哪些（内部与 外部）？
11. 请上级表扬
12. 请员工吃饭(表扬总动员) 13. 表扬卡