●竞争优势 获取分析
●SWOT分 析与战略 构想
●公司发展 目标定位， 目标体系确 立 ●公司总体
战略确定
●区域典型 竞争对手 分析
●竞争对手 的表现
●与标杆企 业对比分析
●差异化竞 争战略制订
●公司治理 结构和机制 的保证
●各种职能 战略的制订
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步骤一
研究行业及市场环境
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行业现状分析
1、从行业整体看，我国正处于初级发展阶段。
产品的主体材质比较普遍，主要通过铸造或锻造等工艺 制造完成，但要获取高品质或高性价比的毛坯件，由于 上游产业自身盈利空间的压力，普遍影响了供货稳定性
虽然我国从事该产品生产的企业很多，但多属中小企业
产业的科技水平 产品的耐久性
少数小企业既无图纸也无工艺，更没有技术人员，产品 不符合国家标准甚至生产假冒伪劣产品，严重扰乱了市 场，也浪费了宝贵的资源
1998年
2000年，设立 了第一家品牌 代理分公司
2002年，公 司开始探索 新的经营管 理模式
2005年，导入 ERP系统和管 理咨讯项目， 公司营业额首 次突破亿元大 关
2003年，组 建xx集团有 限公司 坚定地经营 自主品牌
起步成长阶段
2002年
管理摸索阶段
20406年
战略规划报告的结构及主要内容
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6、随着经济全球化，国内市场已经不再是中国企业的天下，世界行业巨头 已经开始实施战略转移。
时机和动因 来华投资 本土化经营 格局转变
巨大市场吸引 进入时机：中国产品“鱼龙混杂”
据统计，仅2005年，国外行业巨头来华投资总额高达11 亿美元以上，工厂遍布四川、上海、江苏、浙江等地。
本土化经营使世界行业巨头的产品成本大幅下降，加上 其自身பைடு நூலகம்大的资金与技术优势，开始与国内企业在国内 重大项目上展开新一轮竞争
XX企业战略规划报告 案例
2010.11
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企业战略规划的背景，核心问题和目标。 背景
随着行业成熟度提高，产业结构不平衡，市场竞争格局正在发生一系列变化 公司发展至今，发展规模及经营业绩出现瓶颈，区域内领先优势正在丧失 公司决心从内部管理的根本问题着手，通过大力度的变革，改善现状，争取突围
核心问题 公司的产业增长机会在哪里，产业关键成功 因素如何变 现有的资源和能力是什么，核心能力是什么
对于那些失去价格优势的国内企业而言，要么在日益萎 缩的国内市场份额中继续拼价格，直至被淘汰；要么是 不断提升产品质量，在激烈的市场竞争中得到提升
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基于以上行业概况，产业S-C-P分析如下：
1、产业基本状况的供给方面特征如下：
基本状况 市场结构（S） 市场行为（C） 市场业绩（P）
供给方面： 基本原料的取得
目标 帮助公司制订一个前瞻性的、切实可行的整 体发展战略，以实现公司长远的发展目标
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战略规划是公司突破成长“天花板”的需要。
大说 明 关键性价值 驱动因素
创新驱动 靠创新、开拓 新事业而成长
学习与创新
公司当前的 “天花板”
内部管理 成长“天花板”
企
管理驱动Ⅱ
业 价
成长“天花板” 学习与创新
靠优化流程、授权而成长， 克服管理过度的“官僚主义”
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5、行业的产品体系逐步健全，但产品结构不够合理。
品种、数量及 成套水平
目前我国已能生产十二大类、3000多个型号、40000多 个规格的产品
产品结构不合理
国内高端产品仍大量依赖进口，而国产产品大都属于低 附加值、劳动密集型产品，缺乏国际领先产品
据相关部门统计，我国每年市场成交额高达500亿元，而 国外企业只占其中的1/5
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4、我国行业研发经费及人员投入普遍不足。
与发达国家相 比，技术含量 和产品质量偏 低，主要源于 研发经费和人 员投入的不足
目前的产品生产基本上能满足80%的市场需求，但技术 含量高的产品不多，多数还依赖进口
高端产品短缺，产需矛盾主要表现在品种、材质及技术 工艺上
从科研人员组成及经费投入情况来看，目前国内行业科 研人数约占职工人数的12%，科研经费投入只相当于年 产值的3% 在国外，科研经费的投入比重如果低于年产值4%的企业， 只能勉强维持生产
不少大的国有企业面临着包袱重、资金困难、技术陈旧 的问题，又没有力量进行技术改造和投资新项目
值 管理驱动Ⅰ
学习与创新 成长“天花板”
靠建立流程、规范、加强 管理而成长，克服没有管 理的“无政府主义”
机会驱动
业务驱动
靠创意、关系、 靠快速占领市场、
小
机会而成长
扩大业务而成长
年幼
企业发展阶段
成熟 3
战略规划从回顾开始：
xx公司发展历程（1998—2006年）：
1998年，在xx 市成立xx制造 有限公司，注 册资金630万元 人民币
制作体系 产品设计 产品类型
从修理和手工为主的零星加工到使用专机生产线、加 工中心和数控机床等设备进行大批量生产的过程
从最初的拿来主义发展为自行开发设计
从普通型产品扩展到专用型产品，包括多种材质、多 种驱动方式的各类特殊产品，具备了相当的配套能力
整个行业的规模逐渐扩大，形成了一个比较健全的产品制造体系 但要参与国际市场竞争还需要有自己的核心竞争力，即技术、管理、人才、 服务与业绩
步骤一
步骤二
研究行业及 评估本公司
市场环境
的资源能力
步骤三
公司发展 战略定位
步骤四
竞争战略 的制订
步骤五
职能战略 的制订
●宏观环境 及政策综述 ●产业结构
产品结构 分析 ●产业S-C-P 分析 ●五力模型 分析 ●产业成功 关键因素 分析
●业绩理念 诊断分析
●资源利用 度—转移 性分析
●运作管理 能力分析
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2、行业构成中，民营企业呈现出迅猛发展的势头，资产比重正进一步夸大。 行业企业构成
民营企 业, 40%
三资/军 工企业,
30%
国有企 业, 30%
三资/军工企业 国有企业 民营企业
●据不完全统计，我国同行 业企业约6000家，其中民营 最多，占40%
●年产值在500万元以上的 企业有1000多家，年产值在 1亿元以上的企业有50多家
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3、从行业的年总产值及集中度看，市场成熟度较低。
制作体系
国内行业年总产值在400亿元左右，进口的产品都是高参 数产品，技术含量较高
国内行业生产能力严重过剩，约有40%的生产能力放空
制作体系
按照国际通行的市场标准，一个规范、成熟的市场应该 是行业内20%的企业拥有80%的市场份额，其前3名须具 有控制市场份额50%以上的实力，而中国该行业前10名 企业的市场份额只占8%—9%