第一章 导论-、基本概念（一）工资（wage ）、薪水（salary ）和薪酬（compensation ）1、 工资、薪水和薪酬的定义（1） 工资wage :劳动力的价格，对于劳动者是收入；对于经营者是成本 （2） 薪水 salary（3） 薪酬 compensation :包括基本工资 （basic salary ）、奖金（incentive ）和福利（be nefits ）2（二）基本工资（basic salary ）、奖金（incentive ）和福利（benefits ）1、基本工资、奖金和福利的定义（1 ）基本工资：对正常劳动和正常劳动结果支付的报酬 （2）奖金：对超出正常劳动结果标准支付的报酬（3 ）福利：与个人劳动或劳动结果几乎没有关系的报酬，只要被雇佣就可获得的报酬（一） 体系I Basic salary ManagementCompe nsati on Man ageme ntIncen tive Man ageme nt Ben efits Man ageme nt（二） 关键问题1、如何设计一套好的基本薪酬管理制度角度一：（1 ）依据什么向员工支付基本薪酬『职位评价：确定内部支付依据两种方法■I 薪酬调查：确定外部支付依据（2） 确定收入结构：即确定企业内的收入差别 （3） 制度化 （4） 实施与调整角度二：设计薪酬管理制度包括以下五个步骤理解企业战略 ________ k 职位评价 _________ 薪酬调查 ________ k 确定收入结构 __________ 实施与 调整步骤 功能理解企业战略 对谁支付、对多少人支付报酬、工资战略选择 职位评价 职位价值排序薪酬调查 同样价值的职位的外部工资率（不明白） 确定收入结构确定收入等级、企业最高收入与最低收入 实施与调整制度化、如何推行、如何调整注：a.职位价值排序由职位评价做出b. 市场工资率由薪酬调查做出c. 收入结构要解决以下三个问题w 企业有多少个收入等级 pay收入等级中的差别 pay ran ges相邻等级的重叠部分 overl ap---------------------------------------------------------- ►d.收入政策曲线取决于市场工资率职位价值排序和公司支付战略2、如何设计一套好的奖金制度（1） 依据什么支付奖金 （what ） （2） 对谁支付奖金 （who ） （3） 支付多少奖金 （how many ） （4） 如何支付奖金 （how ）要解决的具体问题技术依据什么确定一个公司要奖励什么（从战略和日常运行角度） 考核指标体系的确定 对谁支付绩效评估结果 支付多少预算、竞争、工资结构、奖金产生的结果 —将考评结果与奖金对应 如何支付奖金形式的选取（个人、团体、组织奖励）如何制度化、实施、调整3、如何设计一套好的福利制度grades1、完整的记录2、广泛的阅读战略管理、战略性人力资源、工作分析、考核、薪酬管理等方面的书籍3、动手设计4、案例讨论第二章基本薪酬管理过程中的战略问题本章目录：第一节什么是企业战略—、什么是战略二、企业战略要解决的基本问题三、企业战略思考方法第二节为什么在设计薪酬制度时要考虑企业战略一、企业战略决定企业工资支付的结构与规模二、企业战略决定不同层次员工的收入来源三、企业战略决定企业的工资水平战略（工资政策）第三节如何将工资制度设计与企业战略联系在一起一、理解企业战略二、将企业战略细化为人力资源战略三、将人力资源战略转化为企业人力资源（包括工资管理）活动第一节什么是企业战略、什么是战略1、基本定义：企业经营方向与目标的决策过程与活动2、do right things, and do things righta u方向、目标方法3、对战略定义的争论《战略分析历程》一书中列举了十种主要流派女口：（1 ）资源派强调资源决定企业走向（2 ）强调外部环境对战略的影响（3 ）战略是逻辑、理性过程（4 ）战略是自然过程、企业战略要解决的基本问题（一）外部竞争带来的问题1、行业选择3、定位在行业中处于第几位4、竞争方式选择用什么方式达到目标5、内部管理效率确定效率标准、存在的缺口、弥补缺口的方法三、企业战略思考方法（一）外部1、五要素分析方法解决行业选择问题 替代品的威胁I与上游企业谈竞争结构与下游企业谈判价格的能力“判价格的能力T新进入者的威胁（1 ）上游产品供求关系、上游企业竞争程度、下游企业集中程度等因素对谈判价格 能力产生影响上游产品供过于求、上游企业竞争激烈、下游企业集中，则下游企业谈判能力 越强；反之，上游企业谈判能力强。
（2）进入壁垒影响新进入者的威胁程度进入壁垒包括技术壁垒、资本壁垒、政策壁垒等，壁垒越高，新进入者的威胁 越小，行业越好。
3、 资源与能力分析方法解决定位问题资源与能力大小决定企业定位，确定企业的资源与能力。
4、 KCFs 关键竞争要素方法解决竞争方式选择问题（1 ）分析、发现和确定一种产品在竞争中获胜的关键要素（2）根据行业和企业自身情况选择竞争手段（二）内部：如何思考企业内部管理最优化以获取竞争优势1、争论：内部管理最优化是不是战略（1 ）波特的观点：企业内部管理不是战略日本企业只关注内部，注重内部，把企业管理做到最好，相信竞争 力来自于最优的管理，因此日本企业没有战略。
（2 ）反对者的观点：日本企业运用其理念取得成功的事例很多，日本相信竞争力来自内部管理优化，（3 ）替代品数量影响替代品的威胁程度 替代品数量越少，替代品的威胁越小, 波士顿矩阵 解决产品选择战略行业越好。
各类型产品的战略 明星：深化 金牛：收割问题：试探 瘦狗：退出2、因此日本也有战略，内部管理也是战略问题。
如本田汽车没有运用外部分析，在世界汽车行业格局已定的情况下，认为只要对汽车有需求，只要能做得比别人好，就一定有生存空间，因此进军汽车行业，并最终取得成功。
(3 )波特的反驳：波特于1996年著文《什么是战略》反驳上述观点，波特在该文中指出战略是差异化的选择，战略不是有效的内部经营，战略的本质是不可模仿性导致的竞争优势，如果可以模仿，那么所有企业都做到最优，所有企业皆不能靠内部管理获得禾U润，只能开展价格战。
(4 )老师的观点：战略的核心是获得竞争优势的手段，因此既包括外部战略，也包括内部战略，外部略可称为外部竞争战略，内部战略可称为内部管理改进战略。
2、应该在哪些方面使管理最优(1 )管理价值链：波特提出管理包括九个环节，这九个环节构成管理价值链。
「基本环节：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务九个环节“I辅助环节：人力资源管理、采购、技术开发、企业基础设施(2) 局部优势与整体优势局部优势：企业在某一环节做到最好，超过竞争对手，获得竞争优势。
局部优势不足以获得持久的优势整体优势：企业在九个环节上皆做到最好，整体优势比局部优势更为重要(3) 平衡记分卡顾客t内部运作------------ 战略 ---------------- ►财务学习与成长解决两个问题：a. 企业如何围绕战略建立一套考核指标b. 企业如何建立基于战略的内部管理制度3、如何优化(1 )选定一个分析结构：选定方法、分析方式(2 )确认差距：与竞争对手的差距(3 )确认改善的目标(4 )配合正确的手段第二节为什么在设计薪酬制度时要考虑企业战略、企业战略决定了企业人力资源的结构与规模从而决定了企业工资支付的结构与规模战略企业要做什么要做到多大规模人力资源的结构与规模雇谁雇多少工资支付的结构与规模对谁支付支付多少、企业战略决定不同层次员工的收入来源、任何层级员工的收入都或多或少地与战略相关，因此战略对确定不同层级员工的收入至关重要，应确定什么是战略，战略在哪些方面影响不同层级员工的收入， 如何在收入制度设计中体现不同层级员工收入差异。
例如，当战略为实现最大限度的市场份额时，收入取决于对市场份额的贡献；当战略 为实现最大限度的质量改善时，收入取决于对质量改善的贡献。
三、企业战略企业薪酬水平战略产生决定性影响1、薪酬水平战略(1 )领导型战略(lead ) (2 )跟随型战略 (follow) (3)滞后型战略(lag)企业战略为激进型的企业倾向于领导型的薪酬水平战略，企业战略为保守型的企业倾向于跟随型或滞后型的薪酬水平战略 具体战略影响具体人力资源工资水平选择第三节如何将工资制度设计与企业战略联系在一起、理解企业战略1、 运用企业战略思考方法理解企业战略2、 如果尚未制定战略，可以建议并等待或用短期目标代替战略、将人力资源战略与企业战略匹配1、什么是人力资源战略(1)人力资源战略要解决什么问题Wright 的观点：理解企业持续的竞争优势来自于哪里，人力资源怎样帮助企业获得竞争优势Sn ell 的观点：企业发现配合企业核心能力的核心人力资源，并采取不同的人力资 源管理活动的过程老师的观点：a.发现并认定企业核心人力资源b. 确认企业与竞争对手在人力资源管理活动方面的差距并找到解决方 法c. 配合竞争要求使人力资源管理活动制度化要求另一种观点：人力资源战略大致等同于人力资源规划 (2) 人力资源战略在企业战略中的位置公司战略：关于行业选择的战略 经营战略：产品战略及用什么方式竞争功能战略：每个部门配合公司战略的职能，即为组织战略 因此人力资源战略属于功能战略 (3) 人力资源战略与企业战略的关系领先于市场水平 与市场水平持平 落后于市场水平2、影响薪酬水平战略的因素支付能力、发展阶段、行业性质、企业战略人力资源战略配合企业战略，处于从属的位置 （4 ）如何将人力资源作为竞争手段或资源以获得竞争优势2、 如何制定人力资源战略选定一个人力资源战略的基本定义及分析框架 不同定义对制定人力资源战略的过程产生影响3、 如何使人力资源战略与企业战略匹配Sn ell 的基本观点：发现配合企业核心能力的核心人力资源，并采取不同的人力资源管理 活动，核心能力决定于（1 ）人力资源的不可复制性（2 ）人力资源价值大 小（3 ）企业对不同的人力资源类型采用不同的管理方法What ' s happen today?In dustry cha nges: globalizati on全球化RIn formati on tech no logy信息技术Need for: Orga nizatio nal agility组织灵活性Speed 速度Inno vati on 仓U 新Cost 成本New Busin ess Equati on: Kno wledge-based strategies以知识为基础的战略Core compete ncies 核心能力Inno vati on仓惭Exter nal part nerships夕卜部合作compa ny to provide a particular ben efit to customers.Un ique Exte ndable Lear ningHow does huma n capital con tribute to the core compete nee?Resources need to be : valuable 有价值的,unique 独特的Core compete neeis a bundle of skills and tech no logies that en ables aSONYFEDERAL EXPRESS HONDA的绩效Core compete nee mini aturizatio n 精纟田化logistics 后勤 engine desig n弓丨擎设计MOTOROLA信wireless tech no logy无线技术ben efit to customer pocketability 适于随身携带 on-time delivery 准时递送 reliable performa nee 可靠 un tethered comm..无绳通Criteria : Valuablevalue = Ben efit/costsGen ericCore huma n capitalEmployme nt mode: kno wledge work 知识性工作Employme nt Relati on ship: orga ni zati on-focused与组织一起成长Examples: software developers (Microsoft)Drug researchers (Merck) Fund man agers“ Gold collar ” workersCompulsory huma n capitalEmployme nt mode: traditi onal job 惯例的工作Employme nt Relati on ship: job-focused 聚焦于工作Examples: staff acco untants (An ders on)Sales (sears) Truck driver (UPS)• An cillary huma n capitalEmployme nt mode: con tract work 合同性工作Employme nt Relati on ship: transactional 事务性的Examples: payroll (C on ti nen tal)Clerical workers (Halliburt on)highIdios yn cratic Kno wledgeCore Kno wledgeuniqueAn ciliary Kno wledgeCompulsory Kno wledgeLow*highValue注：Core 核心的Compulsory 必需的 An cillary 补充的、辅助的Idiosy ncratic特质的、特性的Huma n capital architecturefniqueIdios yn craticLow value ------------------------CoreAn cillary----------------------► high valueCompulsoryIdiosyncratic human capitalEmployment mode: partnership合作、合伙(尽管其能带来收益，但因为成本过高，只 能在需要时签约)Employment Relationship: collaborative 合作的 Examples: “ wild ducks ” (IBM)Design engineers (W/Boeing) Trainers (Merck/Forum)Authors (McGraw-Hill) 因为 value = Benefit/costs且作家的成本高，所以价值低对各类型人力资源的人力资源政策Core human capitalEmployment mode: knowledge work 知识性工作Employment Relationship: organization-focused 与组织一起成长Commitment-Based HRM System 基于承诺的人力资源系统 Job design Enriched & empowered 职责丰富化和授权Customized 量身定制，根据该人的特点设计工作、考核、薪酬制度 StaffingAptitude (able to learn) 才能、 资质、学习能力Promote from within内部晋升 （内部员工有知识积累）DevelopmentContinuous on-the-job training持续的在职培训Firm-specific training特殊培训 Appraisal Focus on strategic contribution 基于战略的考核指标Developmental 潜能开发、注重发展性RewardsExternal equity (high wages) 外部公平性Pay for knowledge,experience, seniority 根据知识、经历、资历等存量付酬Ownership and perks股权和优厚的福利Compulsory human capitalEmployment mode: traditional job 惯例的工作Employment Relationship: job-focused 聚焦于工作 Productivity-based HRM System Dearly defined 严格界定Moderately empowered 适度的授权 External recruitment 外部招募Achievement 以往的成就，强调曾经取得的成绩Limited to firm-specific 有限的特殊培训 Short-term focus 着眼于短期 Developmental 发展性Focus on performance 关注即时绩效，可运用目标管理法（ External equity （market rate ）外部公平性Pay for performance 根据绩效付酬• An cillary huma n capitalEmployme nt mode: con tract work 合同性工作Employme nt Relati on ship: transactional事务性的基于产量的人力资源系统Job designStaffing Development Appraisal RewardsMBO )Complia nce-Based HRM System 基于服从（等级）的人力资源系统Job desig n well-defi ned 充分的界定Limited scope 有限的工作（职责）范围Staffi ng outsourced （perhaps）外包（指从提供临时雇员的公司临时雇用）Contract for a specific task 就特定的任务签订合同Developme nt Appraisal Rewards limited to rules & procedures 培训只限于了解规则、程序admi ni strative 基于管理秩序的考核、强调直接上级对下级的考核hourly or con tract-co ntin ge nt 计时付酬或根据合同约定的条件付酬Idios yn cratic huma n capitalEmployme nt mode: partn ership 合作、合伙Employme nt Relati on ship: collaborative 合作的Collaborative HRM System 基于团队的人力资源系统Job desig n team-based 以团队为基础（由工作性质决定）En riched & auto nomous 职责丰富化和较多的自主性Staffi ng ability to collaborate 合作的能力Achieveme nt 以往的成就，强调曾经取得的成绩Developme nt con ti nu ous on-the-job 持续的在职培训Firm-specific 特殊培训Appraisal team-orie nted 以团队为导向的Goal accomplishme nt 目标管理Rewards group-based incen tives 基于团队的福禾UCon tract, salary, pay-for-k no wledge小结：Sn ell的观点带来的启示：通过人力资源管理活动提升企业核心能力将人力资源分为四种类型、确定在五种管理活动中对不同类型人力资源所采取的政策将人力资源战略与企业战略匹配的过程中确定（ 1 ）人力资源战略是什么（2）将战略分解为活动（3）将其中的薪酬部分提出第三章工作评价技术第一节工作评价的基础一一工作分析的要点、一些基本概念1、tasks 构成职位的最小要素例：备课2、positi on 某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合例：人力资源教授3、jobs 主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称例：教授4、job family 职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件并不相同，但工作性质致相近的所有职位集合例：教师5、occupation 不同时间，不同组织中，工作要求相似或职责平行的职位集合二、工作分析的结果职位说明书：职责（responsibilities ），任职资格（requirement ）三、工作分析要解决的基本问题及方法（一）要解决的基本问题1 、如何把一个组织中的tasks 全面和准确地收集起来2 、如何将任务分配到不同的职位中3 、如何准确界定每一个职位的任职资格要求（二）解决基本问题的方法1、将tasks 收集起来的主要技术（1 ）将事情来源归类事情的主要来源：a. 流程：一般程序b. 特殊情形：上级突然下的命令；组织急需解决的问题c. 战略：从战略派生出的各种事情准确了解事情来源才能全面判断包括的工作任务，一般先以流程为基础进行归类，但要特别注意不要忽略战略所带来的任务。