企业经理人好比一国领导人，必须有 对内(国内)政策和对外(国外)政策，这两 种政策都必须强而有力，但是企业里情 况往往不是这样。经理人通常把大部分 的资源用来对外，如开拓新市场、开发 新产品、提高成长率、应付竞争者。他 们往往不重视对内政策，不肯正视下列 的问题：“我们希望在这个组织里看到 一个什么样迷族群？”他们必须更重视 对内的政策，和他们对组织未来的期望。
评量企业文化，并没有所谓绝对正确 或标准的方法。不过，下面的模型的确 可以有效地帮助管理者评估、划组织文 化。我们得先问自己一个问题：我们希 望组织里什么样的文化？这是一个非常 重要的问题，每一个组织的领导者都必 须清楚认识到这一关键。
价值观与理想--组织文化精神
领导者在管理或改变组织文化之前， 必须把理想和价值观定义出来。伟大的 领导者从直觉中知道，权力必然植基于 他们和跟随者共有的理想上。当年甘乃 迪总统呼吁人民 “不要问国家能为你做 什么，而要问你能为国家做什么 ”，他 的话正是呼吁大家为共同的理想牺牲。
2.推销理想
理想宣言若只是印在公司内部刊物上、 每年大会念一念、或贴在走道墙上，根 本起不了作用。理想必须传达出去，就 好像介绍新产品的广告宣传一样，公司 的理想必须一而再、再而三地呈现在员 工面前。理想的推销绝不是一次见效， 而是需要持续的传播。
员工当然会听主管的话，但你不能期 望听一次就能牢记。经理人也许在某一 次演讲时提倡一个概念，但下次演讲时 忘了说，那么员工也会跟着忘记。高级 经理人每次对经理人及员工讲话时，都 应该提到公司的理想。只有不断地提醒 并重复组织理想，才能使它成为组织文 化的一部份。
原始文化和衰败文化下的人崇拜过去的英 雄--已死的祖先。生气蓬勃的文化尊崇的是 当今的英雄。在福特汽车，那些崇拜过去的 人已不再居领导地位。现在领导者热爱他们 的产品，他们是工程师出身，喜欢驾驭赛车 的快感。他们完全了解好车的特性，用不着 别人来告诉他们，他们是当今英雄。他们设 计了 “福特以品质为第一优先” 的口号， 目的在使组织所在轻易移转。
条理思考--行动连贯的基础
缺少概念架构，就不可能有进步，这 个观念简直可以说是老生常谈。然而， 说归说，大部份管理者在评击企业文化 问题时，就是缺乏概念架构，导致组织 采取一些没有条理、看似疯狂的举动。
一个公司的文化是其成员习惯的总和， 简单地说，就是“我们这儿办事的方 法”。再说得更明白一点，反映组织成 长的核心价值观和理想，是它结构、制 度、技术、风格和象征；会受到外在环 境力量（社会、政治、经济、技术各层 面）的影响，也是它的结构、制度、技 术、风格和象征。组织的文化不断在改 变，依循着可以预测的模式，也就是生 命周期的曲线而改变。
一个企业的理想和价值观往往可以用 言简意赅的文字来表达。达美航空是 “达美家族情” ；在D&B企业是 “顾 客至上” ；在本田车厂是“本田作法” 和和浩特“赛车精神”。都是很简单的 文字，但是隐藏在这些文字后面的，是 每天都影响员工做决定的传奇故事和微 妙情感。这些口号简单明了地呈现出公 司的理想，而公司的理想正是它们竞争 优势之所在。
当艾科卡接任克莱斯勒总裁的时候， 他一开始并不是建立新的行政制度，而 是先对员工“讲道”。他知道他所继承 的是一个估木死灰、亟特重生的组织， 不单是物质的重生，需要精神的重生。 克莱斯的经理和员工需要的是对未来的 信心。如果连组织成员都没有信心的话， 组织也甭想创造自己的命运了。艾特卡 上电视，不只是为了卖车，更是为了让 他的员工相信未来。
帮助企业改变，这是吃力不讨好的 工作，一定会有冲突，因为改变企业文 化，就等于改变企业组成份子的习惯， 而习惯当然是很难改得掉的。
就因为上述的原因，使得组织的文化 成为它的一种竞争优势（或竞争劣势）。 从前财产、资本或技术都是有关竞争优 势的重要因素，但现在这些因素可以毫 不费力地从一个组织转移到另一
--包括经理和员工--都重视品质。福特的领 导者很努力地对员工灌输品质概念，以及福 特跻身最高品质车种的理想。对于这点，所 有的员工都能感同身受。
甚至为了确保员工的认同感，福特采 取美国汽车业前所未有的劳资双方团队 合作方式，透过一致的目标，福特的领 导者凝聚了组织的团结心。如果一个公 司真的想要以产品或服务的品质为号召 的话，领导者就会建立品质挂帅的价值 观和理想，使公司得偿宿愿。
也许这些看起来只是小事情，但如果 没有这些作法，任何行政制度都发挥不 了效果。公司若要成功，必得先以未来 理想为基础，藉以激发创意和奉献牺牲。
经理人如何创造公司的 共同理想呢？他可以做下 列四件事情：
1.提出一份理想宣言
组织的所有领导者必须就公司的未来 目标达成共识。这种共同的理想好比组 织的共同的信仰、道德、未来指引。在 初创的公司里，管理阶层可能还不具备 规划理想的成熟度，那么领导者（先知 者或野蛮者）就必须登高一呼，宣布组 织的理想为何。这些宣言应该包括对外 的理想（如未来的市场、产品或服务） 和内部的文化。
3.使组织理想成为行事的参考依据
当经理人做重大决定时，他们应参考 公司的理想宣言，并且问其决策是否有 助于理想的达成。举例来说，贵公司的 理想可能包括 “每位员工皆参与决策并 对自己的职务负责” 一项，而现在您正 考虑举办新进员工训练课程，那么这项 课程是否能帮助员工在工作时独立地做 决策呢？
每次做决策时，您必须问自己的问题 是：您的决定和公司的理想是否一致？ 如果不一致，就改变决定吧。
4.公开赞扬模范员工
使价值观明确方法之一，就是公司赞扬符合 价值观的行为。写下贵公司认为重要的两项、 三项甚至四项主要价值观。您上次对经理人或 员工讲话时，有没有提到彰显这些价值观的员 工？如果您不称赞那些充分体认公司价值观的 员工，人们就会以为那些价值观并不是太重要。 当3M的经理人对部属讲话时，他们几乎都会 提到公司内部的创意楷模。当全录的总裁柯恩 斯对员工讲话时，他一定会谈到品质提升和教 育的重要性。而亚历山大大帝对部队讲话时， 他也必定会谈到作战时的勇敢的牺牲。而您有 没有对部属强调些什么呢？