采购与供应中的合同与关系管理——笔记要点
-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
采购与供应中的合同与关系管理
第一章商务关系概论 (2)
第二章关系组合的规划 (5)
第三章竞争环境 (7)
第四章增值型供应链关系 (8)
第五章合同履行的基础 (10)
第六章合同不履行的管理 (11)
第七章争议解决 (12)
第八章合同风险评估 (13)
第九章合同管理 (15)
第十章供应商关系管理 (16)
第十一章供应商绩效管理 (17)
第一章商务关系概论
关系：具有长期性，是企业与客户、供应商或者其他组织长时间内的互动模式和行为的互相协调。
交易：只是组织和其他方面的一次性的交换很多商业活动，包括采购在内，都只着眼于一次性交易，组织之间的关系与人和人之间的关系不完全一样只有着眼点是为将来的互动做打算，关系才可能形成，是一种长期的具有加强合作潜力的反复联络。
2、关系的类型
行为者关联（Actor bonds）行为链接（Activity links）资源纽带（Resource ties）
3、关系的驱动要素有哪些？
关系的驱动要素是指能够借以建立起关系的关键品质或者价值观，包括：
互动的质量（Quality of interaction）
信任（Trust）是关系取得成功的关键
透明度（Transparency）
承诺（Commitment）
合作与协作（Co?operation and collaboration）
互惠（Mutuality）
4、关系的类型问题
关系图谱与关系的生命周期没有哪种关系是所谓最佳的，一次性交易和长期性交易关系肯定不同组织希望与之建立供应关系的对象是：
1 对组织而言潜在收益或利润最大的供应商
2 对组织而言风险性最大的供应商
3 实实在在具有进一步持续发展和增值潜力的供应商
商品从原材料阶段直至到达最终用户手中的各种流动和转变所涉及的所有组织与活动，同时也包含了相关的信息流。
2.内部供应链是什么意思？2.5 P7
内部供应链是指在特定组织内部与此相似的信息与资源的流动，包括进入和穿过组织的过程，即从进向活动（采购与接输入品）到转变活动（将输入品转变为输出品），再到出向活动（将输出品移向客户）。
3.内部客户概念的意思是什么？2.6 P7
内部客户理念认为企业内的任何部门只要任务关系到其他部门任务的实现，就可以看作是这些其他部门的商品与服务供应商。
4.采购在什么情况下会扮演内部顾问的角色？2.11 P9
（1）在用户部门或预算持有部门，采购活动由“兼职”采购员或非采购人员负责。
（2）多职能项目（如建筑或IT开发）也需要采购。
（3）特殊专业、技能和信息也是其他职能、项目团队或经理需要的，采购职能可以在其中提供协助。
（4）采购没有正式的组织权力（授权）把采购纪律、程序或决策强加到其他部门身上，因此必须通过提升其增值专长，才能发挥一定的作用。
5.列出内部关系和外部关系之间的差异。2.14 P11-12
（1）内部客户常常不会与内部服务提供者签订一份法律“服务合同”，甚至是一份清楚的服务要求与标准的协议。通常，关系更多是协商的，并且以公司整体目标和部门绩效指标为基础。（2）尽管组织常常会以某些方式核算内部提供者的服务成本，但是不会对其直接付费。
（3）采购活动（与其他一些内部活动一样）可以外包给外部服务供应商，但是一般而言内部客户没有选择或变更供应商的自由。
（4）就个人而言，内部客户一般是内部供应商所熟悉的，因此在他们之间存在成熟的沟通渠道、信息共享和协作。
（5）不同的职能之间可能会存在利益冲突和差异。
（6）内部客户和提供者的目的和目标大体上是（应该是）共同的或一致的，都是为了公司的整体利益。
（7）利用跨职能团队可以不断加强内部客户关系，在这样的团队中包括不同客户团组的代表。
6.描述跨职能团队的不同类型。2.25 P15-16
跨职能团队包含来自许多专业的个人，可以采取多种形式。
（1）多职能或多专业团队集合了来自不同职能部门或专业的人士，所以可以集中或交换他们的能力。
（2）多技能团队集合了许多多才多艺的人士，其中每个人都能完成团组中的任何任务。这样，在需要的时候，就能根据谁是完成某一指定工作最合适的人选，来灵活地分担或分配工作。
（3）项目团队和任务小组是为了某一特定目的的或结果而组建的短期的跨职能团队，任务一旦完成就会解散。这种团队的成员常常是在团队存在期间临时从不同的职能部门调派来的，从而形成了一种矩阵型结构。
（4）虚拟团队是由人们互相联系形成的团组，像一个团队一样运作，共享信息、公担任务、共同决策并属于同一个团队，但是并没有处于同一个地理位置。
7.第三节关系的图系
1、影响买方与供应商之间关系密切程度的因素？
> 供应合同的类型与期限。
> 供应市场中（或者买方的供应商基础中）供应商的数量。
> 所提供的产品或服务。
> 信息交流的数量和质量。
> 定价机制和交付进度。
> 高级管理层参与的程度。
> 买方对供应商开发和支持的程度。
2、多供应源的优缺点
优点：如果出现了供应短缺或中断，组织还有多家关系稳固的批准的供应商可以作为替补如果与供应商的关系或环境发生变化，有其他的供应商供选择，这一政策还有助于保持适当竞争力缺点：可能会导致不必要的高采购成本
这一方法还会导致浪费
多供应原搜寻方法会错失与少数供应商的紧密合作
3、单供应源的适用和缺点？
优点：
1.总需求太小，不值得把订单拆分给几个供应商
2.某一家供应商在声誉、质量、价格等方面的优势远超其他对手，没必要另找他人
3.供货所需的启动费用高昂，买家使用多家供应商并为工装多次支付费用得不偿失（如设备）
4.供应有风险或匮乏，买方从若干不良的供应商中选择一家还不如敲定一家独家，或许更合算
缺点：
1.万一单一的供应商出事,风险无法控制；
2.对抗性的或竞争性的关系（非输即赢）；
4、外包的优点和缺点？
优点：
1.有助于组织机构合理化和规模缩减
2.可以把管理、人员、以及其他资源集中投放到组织的核心活动以及竞争力所在
3.可以借助承包方的专业知识、技术、以及资源获得规模经济效益
4.可以施行竞争性的绩效激励
缺点:
1.服务、合同授予以及管理等的成本可能升高
2.难以确保服务的质量和一致性以及企业社会责任，因为监管困难且费用大
3.有可能失去企业自己在服务领域中的专长、知识、联系、或者技术
4.在绩效和风险方面可能失去控制（例如对于声誉）
5.多出服务提供商这一层拉长了与客户或最终用户之间的距离
6.可能被不兼容或绩效不佳的合作关系所绑定
7.保密数据和知识产权有失控的风险
第二章关系组合的规划
第一节关系管理
1、关系管理的定义和活动？
关系管理是指组织的各种关系的分析、计划与控制，以便能够利用更重要的长期关系，来获取组织的长期利益。
活动包括：
1.收集公司商业关系中其他方的信息，以便预测和管理
2.根据商业关系组合的相对盈利状况或潜在影响进行划分和排序
3.制定管理重要关系的方法和行动计划
4.利用合理的机制，实施沟通和合作
5.从目标达成、伙伴满意度、关系发展和组织投资回报等方面，监督和评估关系和沟通的效果;
第二节风险评估
1、供应风险因素：供应风险供应商风险环境供应风险需求风险
2、风险水平的计算
风险=概率×后果
其中概率用风险发生的百分比表示，风险影响（后果）用1至10表示
例如，评估一个外包合同
风险要素概率后果风险水平
系统故障 20% 10 2
罢工 30% 6 2
初期磨合 80% 5 4
意大利经济学家指出：在任何要素排列中，从要素数量而言占少数的几个要素总是占据从成果而言的大部分成果帕累托原理是一种有用的工具，可以帮助你合理调度自己的时间、精力和资源，以获取最大的收效。采购与关系管理的大部分精力和资源应当集中于关键的，即A类供应商以及从他们那里采购的产品在实践中我们往往忽视了这一点。。
2、卡拉杰克（Kraljic）采购组合矩阵
第四节供应商偏好
1、供应商偏好模型图P51
开发核心
噪扰盘剥
→高）
横向为：采购方业务的价值（低→高）
客户类型：4.3 P51
（1）“噪扰”类：业务无吸引力和价值。有客户关系管理意识的供应商会经常审查自己的客户群，减少或停止为不能带来利润的客户提供服务或者提高价格（从而转“盘剥”类）
（2）“盘剥”类：业务量很大，吸引力不足。供应商会满足供应合同条款要求，但不会额外提高什么（额外要求会另收费）
（3）“开发”类：非常具有吸引力，当前业务水平较低。供应商看到了值得开发的潜力，会在履行合同的时候额外用心以招揽更多的业务。（如一切都好，从而转“核心”类）
（4）“核心”类：非常受欢迎且高价值的，他们希望能与这类客户建立起长期互利的合作关系。
2.在供应商眼中，是哪些因素使得买方成了一个有吸引力的顾客？4.4 P52
（1）品牌形象好或知名度高：供应商愿意与这些组织合作以提升自己的声誉和对客户的吸引力。（2）良好的声誉和市场地位，如在环保或商业道德方面处于领先位置。
（3）公平、符合商业道德和职业道德的供应源搜寻以及贸易操作。
（4）愿意协作和共同投资于能力和绩效的提升。
（5）愿意与供应伙伴平等分担风险和成本、分享价值。
（6）与买方组织的联络人有着建设性的人际关系。
3.如果买方没有获得“有吸引力的顾客”身份，可能的后果会是什么？
4.7 P53
（1）优质供应商拒绝与之交易，或者拒绝投标，或者拒绝达成长期协议。
（2）如果供应商找到更有吸引力的合同（也许是买方的竞争对手），买方会失去供应。
（3）在供应商那里的优先级很低，导致供货、信息共享和服务质量等更差。
（4）更高的价格，或更少有利的信用条款，以补偿供应商为开展业务增加的成本。
（5）如果供应商回应了客户好打官司的方法，则会出现更多的法律诉讼。