医药行业销售人员薪酬激励机制的优化策略
[摘要]针对医药行业跨越式发展时期，因产业聚集度地、产品同质化、渠道分散、销售模式多样等原因导致的销售队伍组织臃肿、人力成本高、综合劳效低下等重要问题，从薪酬激励的角度进行分析，提出促进企业战略落实、竞争力提升的销售人员薪酬激励的优化措施。

[关键词]销售激励销售绩效考核指标
中图分类号：u616.+5 文献标识码：a 文章编号：1009-914x （2013）23-0185-01
2000年至今医药行业经历了黄金发展时期。

截至2012年，医药工业企业大约7000家，医药批发单位1万家和零售终端约30多万家，整个行业的药品市场规模达9261亿元，较2000年总市场规模增长了5倍以上。

但是，虽然整个行业的产业规模、竞争实力和经济效益均实现了跨越式发展，但人均效率指标却并不乐观，由于行业粗放式发展、产品同质化严重、渠道过于分散等原因，企业销售队伍的人数多的惊人，一个小有规模的医药企业销售队伍动则有上千人，一些知名大型企业销售队伍人数甚至达到5000人以上。

“人海战术”固然能够增加销售收入的规模，但同时也对企业的成本控制能力和人员绩效的管理能力提出挑战。

所以，如何科学、合理的评价销售人员并进行有效的薪酬激励成为医药企业落实企业战略
和提升竞争力的重大问题。

就此，本文针对医药销售人员薪酬激励中的常见问题，进行研究和讨论，并提出薪酬激励策略的优化方案。

1 以公司战略为出发点，完善考核指标，建立科学的绩效评价体系
由于行业竞争激励，医药企业制定销售考核指标时往往过于注重短期销售目标的达成，忽略了公司长期战略和利益的诉求。

但同时随着医药市场的频繁洗牌，随着资本市场对商业模式的评估，医药企业也认识到企业长期、稳定盈利和可持续发展的重要意义，高绩效的销售组织既关注短期业绩同时又关注长期战略目标的推进。

同时，随着专业咨询在医药企业管理中的普及，更多的公司开始使用平衡积分卡，把战略分解和落实到销售指标中。

根据平衡积分卡设置，除了财务指标，客户指标、团队学习成长、运营效率等都成为衡量销售战略落实的工具。

区域和个人绩效指标也不再是单一的销售收入或回款指标，也制定了市场份额、铺货率、新品覆盖率等指标以衡量产品研发策略的有效性及产品渠道覆盖等战略层面的核心竞争力。

2 制定与业务模式、销售策略匹配的，内部一致性好的激励政策医药企业，由于生产或销售的产品越来越复杂，不同产品的渠道有较大差异，销售模式又分招商、分销、终端零售、直销等多种模式，销售人员的工作方式和考核标的也有较大差别，如招商主要考核销售、回款及地区覆盖，而终端销售除了销量指标同时要考核客情关系、新品上架。

所以针对销售业务的细分应当制定定制的绩效考核模式。

同时，根据销售策略，对不同的产品组合通常由不同的价格、促销、市场定位等策略，所以针对不同的产品组合，应当配
合销售策略对销售人员进行激励以实现销售政策与人员激励的共
振效应。

另外，针对越来越复杂的销售情况，销售人员单兵作战，一对一面对客户的销售方式已经改变，在区域性的市场战略基础之上，销售人员以团队的形式针对渠道的不同层级以及通路的多个关键点实施协同作业，所以对于越来越复杂的销售方式，薪酬激励政策中必须将团队与渠道、产品挂钩，制定整体的、组合的薪酬激励方案。

3 总薪酬、内部一致性、绩效目标设置恰当
现代的薪酬激励理念是在战略薪酬的基础上实施的，对于销售人员而言，由于与外界交流较多，故其对总薪酬有一定的敏感性，总薪酬的设置通常应当参照当地市场同类品种、相同销售模式的销售人员的薪酬水平，保证总薪酬对销售人员与足够的吸引力。

尽管如此，由于内部因素较为一致，销售人员的公平感，多来自内部比较。

根据亚当理论，销售人员与他人会对付出相近劳动获得的收入进行比较，比较的结果将影响到其公平感的获得，对其销售行为有重要的导向作用，所以薪酬内部一致性在薪酬激励中非常重要。

但同时由于销售人员区域、能力、类型差异，特别是指标制定往往被市场的泡沫或萧条所扭曲，所以往往不能保证内部比较时薪酬足够的一致性。

以上问题，首先应通过对指标制定过程进行准确的分析、预测，并与本人进行充分的沟通以实现较为理想的绩效目标的设定。

通常情况下应当保证50%-60%销售人员通过努力能够达到目标，10%-15%的人员超过预期，10%-20%的人员低于预期；同时应当根据
整体目标实现的风险，设定激进或者保守的激励策略，进而避免因收入浮动过大和绩效评价“错杀”导致员工流失，或业务员旱涝保收进取心下降。

此外，往往仍有必要在局部甚至全部范围内实施薪酬的保密，避免销售人员选择不恰当的参照对象进行薪酬对照。

4 针对各类销售人员的特点选择适合的激励薪酬
作为销售人员在关注总薪酬水平的同时，更加关注其通过抓住和创造销售业绩可能的到的薪酬，即激励薪酬。

通常合理的激励薪酬的设计，在考虑收益分享、企业支付能力、边际效应的基础上，测算出合理的工资率或提成率，并根据销售量指标增长、销售压力和风险的增加，设定逐阶提高的提成、佣金。

激励薪酬根据业务模式的不同通常可有奖金制、佣金制或者二者的混合方案。

对于业务简单，单兵作战，同时个人作用及贡献在销售价值的实现中起绝大部分因素的时候，可采用佣金制；反之，如果业务复杂，销售团队各施其责并共同完成销售任务时，更加适用奖金制。

另外，两种激励方式在激励的层面和效果上也有差异，佣金制对销售人员个体来讲更加直接，个人比较容易算出不同业绩水平下的收入，所以激励效果比较大，但同时容易造成业绩造假等行为；奖金制通常与团队、区域、部门甚至企业销售有不同程度的挂钩，销售人员薪酬水平相对稳定，人工成本比较容易控制。

综上，销售激励策略的制定是一项系统工程，不只局限于人力资源部门操作层面的议题，而是应当成为公司高层及销售主管与销售政策、市场策略一起发挥协同作用的，有战略意义的课题。

可以预
期，未来的销售薪酬激励，必然是在战略导向基础上的，综合成本支付能力、业务种类及模式、边际效益预测、组织、行为及心理等多方面要素的策略组合。

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