（2）国际化阶段（international）
随着更多竞争者进入国内市场，或产品 知名度逐渐提高，企业便会考虑进军国际 市场。在这个市场增长期，企业战略重点 逐渐由产品开发转向生产技术开发，企业 要面对不同的经营环境。 由于这些环境有着不同历史、文化、制 度和社会结构，人力资源管理作业因而愈 趋复杂。其中一个重要任务是进行文化敏 感度和适应性培训。母公司的员工虽然会 负责把科技和管理系统转移到海外，却只 是复制，重点不在于创新。




5)长期导向性/短期导向性 表明一个民族对长远利益和近期利益的价值 观。 具有长期导向的文化和社会主要面向未来， 较注重对未来的考虑，对待事物以动态的观点去 考查；注重节约、节俭和储备，做任何事均留有 余地。 具有短期导向的文化和社会则面向过去与现在， 着眼眼前利益，并注重对传统的尊重，注重负担 社会责任。
文化维度系统




2)不确定性避免 不确定性避免是指一个民族对所生存的社会 感到有无把握的、不确定的或模糊的情景威胁时， 试图以技术的（对自然）、法律的（对他人）、 宗教的（对无知）方式来避免不确定局面的发生。 强不确定性避免表现为：不确定性是一种持 续的威胁，人们焦虑和不安；认为时间就是金钱， 内心有努力、拼命工作的欲望；工作中尽量避免 冲突与竞争；人应当绝对服从大众的思想与道德 规范；思想保守，缺乏创新；任何事情必须遵守 规章制度。 弱不确定性避免表现相反。
中、日、美人力资源管理的比较
中国
公司目标
重视长期绩效
美国
重视短期绩效
日本
重视长期绩效
人力资源来源
个人与群体
趋公开招募
强调群体
外在劳动力市场为主 内在劳动力市场为主
强调个人 强调群体
企业义务
绩效评估
企业与员工关系
企业有义务照顾员工
思想年龄能力和表现 强调忠孝和服从 职务规定不明确 重视管理权威
企业无义务照顾员工 企业有义务照顾员工
子公司网络 （全球化阶段）
（1）国内阶段（domestic）

大多数企业建立时首先在国内市场上展开 经营活动。产品或服务是独特的，市场竞 争程度未见激烈。雇员也来自于地方性的 劳动力市场。企业管理的国际化需求不高， 较少甚至没有外派任务、海外公干、跨文 化培训等。唯一的国际化问题，只是产品 或服务的售后技术性问题。 企业面对的经营环境的历史背景、文化、 制度和社会结构等都比较简单，人力资源 管理也因而简单。

随着企业参与国际业务的程度愈来愈高，企 业就要制定不同的经营策略，而企业所面对的人 力资源管理问题也愈来愈复杂。阿德勒(Adler,NJ)
和迦达(Ghadar,F)根据产品的生命周期，把企业的国 际参与分为四个阶段：


出口部门 销售子公司 海外生产设施 （国内阶段）（国际化阶段 ） （跨国阶段）
国内阶段 主要导向 战略 国内
全球化与人力资源管理
国际化阶段 市场 多国内 跨国阶段 价格 跨国
全球化阶段 战略 全球
产品或服务
世界性展略
任用外派员工 外派员工原因 外派对象 目的 对事业的影响 专业人员归国 培训与发展 对象 绩效评估 激励假设 报酬
容许国外顾客购 增加国际市场，输送科 买产品/服务 技





3)个人导向性/集体导向性 在个人导向性社会中，每个人都有强烈的自 我意识，一切以自我为中心；组织结构是松散的； 个人独立于组织或结构；个人对集体有较少的感 情依附。 在集体导向性社会中相反。 4)阳刚性/阴柔性 阳刚性表明了一个民族在自信、工作、绩效、 成就、竞争、金钱、物质等方面占优势的价值观； 阴柔性则是指在生活质量、保持良好人际关系、 服务、施善和团结等方面占优势的价值观。
2、霍夫斯泰德的文化维度系统 荷兰跨文化专家霍夫斯泰德 (Hofstede,G)早在1968年就开始在 IBM公司进行研究，在所获资料基础 上，初步归纳出4个文化维度。直到 80年代后期，加拿大学者邦德(M.H.Bond) 发展了与霍氏相关的另一个维度。它 们分别是：




1)权力距离 权力距离涉及人与人不平等的问题，如人的 声望、财富和权力等。在权力距离指数高的国家， 社会不平等是一种常态；少数人享有特权；上司 和下属属于不同的“社会圈”的人；有权人和无 权人存在潜在的冲突，有权人不相信他人；权力 使人进行合作；改变社会制度的方法只有推翻掌 权者。 权力距离指数低的国家，权利是一种不正常的 现象，应受制约；等级是为了便利而建立的不同 角色；有权人与无权人之间存在潜在的和谐，不 同权力人们之间可以信任；非权力的合作是建立 在团结的基础上的；改变社会制度的方法是将权 力重新分配。
二、影响人力资源制度发展的因素




每个国家的具体人力资源管理都受其管理哲学影响， 而管理哲学又受当地社会文化和社会结构的影响。 1)企业管理哲学 关注点、导向、作用点 ①企业在社会中的作用 德鲁克和沃盖尔曾指出：日本 将企业作为人类群体，首先为这一群体的成员服务，包 括自己的员工、管理人员及公众。此种哲学使得日本经 理对满足员工需要以及发展员工共同目标更重要。相比 之下，美国经理将公司看做为股东们利润服务的经济实 体。 ②怎样看待雇员 日本经理把雇员看成能为组织起到巨 大变化的宝贵财富。而美国经理把雇员看成生来懒惰、 不负责任。 ③集体决策 日本公司的重大决策很少由个人作出，大 部分靠集体的努力产生。美国经理更相信个人的努力、 创造力、动力。
每个国家或社会有其独特的 历史和文化，而商业活动更是在 多种独特的环境和体系中运作。 全球化本身和全球化带来的问题， 可以说是无法回避的现实。 人力资源管理者必须认识不 同国家的历史、文化、制度和社 会结构等存在的差异，才能制定 有效的企业策略，赢取竞争的优 势。

一、全球经济战略与战略人力资源管理

四 跨国公司的跨文化管理
不少研究指出，文化是决定国际经营活 动和国际人力资源管理成功与否的关键因 素。 因为文化能： ①带给人们归属感和给予人们行为规范； ②带给人们适应环境的能力（因为文化规 范了人们在某种境况下的行为），并将有 关的知识传递给下一代或新的成员； ③影响管理过程的每一方面，包括人们的 想法、解决问题的方法和决策的方法。
没有或很少 国外视察 回报 负面 有点困难 没有 没有 总公司盈利 金钱激励 差旅补贴 很多 出售控制权或输送科技 表现优异的员工 完成任务目标 对国内事业不利 非常困难 有限 国外雇员 子公司盈利 金钱和冒险
国际采购、生产、销 售
有些 控制 表现非常好的员工 项目与事业发展 对全球事业重要 较不困难 较长 国外雇员 总公司盈利 挑战和机会 不优厚的报酬组合
2)社会文化与结构 本国的历史和生态地理环境
①日本文化较多受我国孔子“人本善”、“忠孝”、“利人主义”等 学说影响，并以禅宗佛教教育人们在集体中和睦生活。相比之下，美 国文化受基督教传统和资本主义学说的影响，促使人们更加自私自利 ②德鲁克指出，工业结构上的区别，尤其是工业筹资的方式，大大影 响了日本人对组织作用的认识。他们不仅考虑短期目标，更注重长远 利益。而美国经理的成功评估是根据利润的多少来衡量而作出的。 ③奥奇认为，日本社会的单一民族观念鼓励经理们将雇员与自身等同 看待。美国有着多元化、多民族的特点。管理阶层的贵族态度阻碍着 美国人充分利用人力资源。 ④日本是个古老民族，长期的封建家庭关系对日本工业组织管理有着 深刻的影响。而美国是个年轻的国家，人口居住分散，人们需要独立 自主和个人主义。这种历史环境加强了个人追求幸福、财富、成功的 文化价值。 ⑤自然资源上的差异影响着管理哲学上的差异。有限的自然资源状况 间接的迫使日本人重视企业战略，竭尽全力实现生存、高就业、国际 市场扩张的目标。美国地大物博，大多数美国经理依据美国资源丰富 的事实设计规划。

1、文化及其构成




施恩的文化定义：“文化就是某一特定的人群，在 学会如何对付适应外界和整合内部中遇到的问题时，所 发明、发现或开发出的一套基本性假设的模式，这套模 式一直运作良好而被视为有效，因而它当作感知、思考 和感觉那些问题的正确途径而传授给该人群的新成员。” 文化的三个层次： 表层：如成员的行为模式、企业使命说明、口号、 利益典章规范与习惯等可以感知的软件和硬件； 中层：包括群体或组织共同信奉与提倡的价值观、原 则、宗旨与信念； 基础（核心）层：人们外显行为的基本假设和理念。
趋同论和分化论之争至今并无定论， 但看来人们终会承认文化永远是共性 和个性并存的统一体。 其实无论是世界还是国家、地区 乃至一个组织中存在文化差异，能促 进不同文化间的整合，有利于创造兼 收并蓄的组织文化，提高组织的效能， 更好的为各种文化的消费者服务。跨 文化背景使传统的单一文化的思维方 式失效，使人们不得不改变他们的认 识与态度。
强调能力和表现 依赖契约和规章 职务规定明确 重视权限 强调年资 强调互相信赖 职务规定不明确 重视协调
职务 管理原则
控制
控制含蓄
控制明确
控制含蓄
三 趋同论、分化论与跨国公司的管理



趋同论（convergence theory）和分化论 (divergence theory)是国际化管理中有趣的话题。其 要点是：不同国家的文化，以及商业体系和人力资源管 理实践做法是否渐趋相同还是日渐分离？ 趋同论认为，全世界不仅经济全球化，各国都无可 避免的开放门户，走向国际化，而且远距离通讯、航空 运输、网络技术的发展，跨国交往的增多，都会使各国 文化、经济、社会制度等趋向统一。 分化论则认为，世界上国家近200个，人口逾60亿， 历史、地理、人文、信仰、人种等如此多样化，怎么可 能被一个标准统一起来呢？当年美国曾自命全球经济霸 主，美国人以为他们如此做和如此想，别国人必如此。 结果事实上屡屡碰壁，不得不承认世界上存在多元化。