自创立至今近168年的大多时间里，宝洁一直是美国声誉卓箸的公司之一：它的品牌家喻户晓一一比如1946年推出的“汰渍”和1961年推出的"帮宝适”；它的营销充满创新一一在1880年代，宝洁是美国公司里率先做全国性广告的公司之一，在1930年代，它在广播剧“Ma Perkins”中插入广告的做法是“肥皂剧” 一词的由来。

它的管理方法也成为业界的标杆：在1930年代，宝洁发展了“品牌管理”的概念。

它更长期被视为美国商界的黃埔军校一一通用电气公司CEO伊梅尔特、3M公司的CEO麦克纳尼、eBay的CEO 玛格丽特-惠特曼和微软的CEO巴尔默均出自宝洁。

但在1990年代，宝洁正面临成为另一个柯达或施乐的危险一一曾经辉煌的公司在变化的市场而前迷失方向：它的18个顶级品牌的大多数的销售收入都在下降，而像金佰利和髙露洁棕榄这样业务更为集中的竞争对手，则不断蚕食着宝洁的市场份额。

与此同时，大型零售商有了更强大的谈判能力，不断压低产品价格。

危情之下，宝洁让辿克•雅格(Durk Jager) 掌舵，结果只干了一年零五个月的他成了宝洁历史上任期最短的CEO：在他任期内，宝洁的股价下跌了52%,公司市值缩水达85亿美元。

在一场宫庭政变之中，曾先后负责亚太和北美业务的雷富礼(fley)被推上前台。

尽管行事温和的雷富礼没有韦尔奇那般的明星号召力，四年下来，他却实现了可谓是新世纪以来美国商界最为成功的一次公司重振努力：过去3年里，宝洁的销售收入年均增长10%,平均每股利润增长33%。

2004财年，宝洁销售收入达到了514亿美元，利润64亿美元，均为历年来最髙。

尽管在年初实施了股票拆分，2004年宝洁的股价仍上涨了10%。

雷富礼还想走得更快，于是就有了今年初箴惊业界的吉列并购案。

吉列一贯以高档新型剃须产品而著称，销售额超过200亿美元，产品利润率远远高于30%。

将这样一家公司纳入麾下，宝洁正在发展壮大的个人护理产品组合中将新添一个能带来丰厚现金流的生力军，英销售额将达到620亿美元，拥有超过21个年销售近10亿美元的强势品牌，从而成为全球商机无限的家用和美容产品市场上最可怕的竞争对手。

分析师们预测说，并购吉列可以给宝洁带来每年10亿美元的协同效应，而宝洁可以用节省下来的这部分资金用于加大广告投放，开发新型护肤品、染发产品及婴儿护理产品等方而。

主动促成交易的吉列CEO吉姆•科茨说：“我们相信我们能打造岀一个巨无霸。

”事实上，在宣布收购吉列之前，宝洁就把节约下来的数十亿美元成本用于加大广告投入、搞促销活动、不断推出新产品，让联合利华、髙露洁棕榄、金佰利、Playtex等业内同行感受到了越来越大的压力。

而在收购吉列后，凭藉更加雄厚的实力，宝洁可以将短期降价蚕食竞争对手市场占有率的策略发挥得更为淋漓尽致。

在分析人七看来，现在，对于像高露洁棕榄和金佰利这样的竞争对手来说，相互结盟可能是它们目前唯一的可行之道。

文化重塑在商场之上，人们往往推崇速度、攻击性以及大刀阔斧的变革，但雷富礼证明，温和风格同样可以塑造卓越的企业。

这一点在他和他的前任的比较中尤为明显。

1999年，迪克•雅格发起公司大变革，希望以此帮宝洁摆脱2990年代的低迷状态。

他的方法是，鼓励创新，改变公司组织结构，提出激进的盈利预期。

由此，宝洁按国家划分的领地被废弃，代之以各业务部门组成的“矩阵”，他们分别管理各个产品领域，例如保健、美容、织物和家居护理用品等。

每个部门与每一个区域的市场开发机构进行合作，由后者负责地区层而的营销和发布。

方向诚然正确，但雅格不停压迫员工的作风让宝洁的变革显得过于激烈。

他设定了过高的目标一一雅格曾把公司年销售增长率的目标值定为7%至9%,这导致公司在3个月内发布了3次盈利预警一一还丧失了对公司主要产品的关注。

2000年6月临危受命的雷富礼是完全不同的另一种风格：他讲话声音不大，却沉着自信，并习惯于采取比较大众化的方式处理事情。

没有一上任就烧三把火，而是停止新品牌的开发，重点维护老品牌。

同时，雷富礼耙前任设的过高的目标值降到更现实的4%至6%,并把每股收益增长率目标值从13%至15%降到不低于10% O 接着宝洁开始削减成本、对公司架构进行重建。

从20世纪50年代开始，宝洁在辛辛那提市的总部第11层一直是集团最高层官员的专署。

但多年来供职于此的雷富礼让五大部门的经理和自己的员工在同一层办公，并拆掉了橡木墙的高管办公室，营造会议和培训的开放式办公环境。

以往宝洁那些身着西服领带的高管人员有“宝洁偏执狂”的绰号，雷富礼常穿的敞领衬衫渐渐取代了那些刻板的西服领带。

在他的手中，宝洁从内向型转变为更加开放、外向。

宝洁的人才策略一向为业界推崇。

但上任后不久，雷富礼从人力资源方而动手，先是前所未有地更换了30爼集团髙层官员中的一半，后又砍掉了9600个工作岗位。

此外，在人员提拔方而，雷富礼也有过人之举，他安排大量女性员工进入管理髙层，还跳过了78位资深经理而越级提拔42岁的徳珀拉・亨勒塔出任北美幼儿呵护产品分部的负责人。

雷富礼此举并没有受到非议：他每个周日晚上都会与公司的人力资源总管面谈，并阅读公司200需髙级总裁的工作报告，这种事必亲躬的严谨使得宝洁的每一名员工都不得不更加勤奋起来。

雷富礼重建宝洁的核心是，再造企业文化。

他认为宝洁不应该拒绝外部的创意，他同样不拒绝通过并购等系列方式增加宝洁的竞争力量。

2001年5月，宝洁以50亿美元收购了伊卡璐(Clairol)公司，2004年3月又以70亿美元将徳国的威娜(Wella)公司收入囊中，別忘了还有今年初的收购吉列。

之前宝洁的知名品牌几乎全部为自行研发，在雷富礼上任之前，通过购并方式获得新品牌或新产品的比重只占宝洁全部新品牌及产品的10%：雷富礼表示要将比重升髙到50%。

他大举收购其他公司的知划品牌产品，同时将很多工作转包给英他企业。

2003年3月他将全部的肥皂生产部门，包括宝洁最老的品牌'‘象牙”，转手给一个加拿大合同商，5月他又将信息技术部门的工作交给了惠普公司。

雷富礼谈及宝洁的战略时说适，''宝洁现在的任何举动都是以消费者推动和市场推动为前提的，我们不会做任何空穴来风的事情。

” 5年前，宝洁收购美国第5大宠物食品公司爱慕思公司。

针对宠物主人对宠物的百般呵护，爱慕思推出了一系列旨在延长宠物寿命的新产品，如减肥配方食品、抗氧化剂及防止牙垢的宠物护齿产品等，并计划研发宠物用的核磁共振成像仪。

现在爱慕思已经一跃成为宠物食品的行业老大。

“我们的战略很简单，就是不断促进核心优势资源的增长并从中获得利润。

”曾经当过军需官的雷富礼这样解释自己的品牌战略：“再复杂的生意也会有带来大部分利润的核心业务。

我们要做的是找到其中的畅销商品，然后尽可能多地卖掉它们。

”现在的宝洁要逐渐减少在家居、健康护理用品上的份额，转向利润更髙的保健和美容业务。

2003年Business Week表示，宝洁在表面上并没有多大改变，但在•雷富礼的领导下，这家日用消费品公司发生的变化可谓翻天覆地。

四年来，在稳步扩大北美市场份额的同时，宝洁产品在俄罗斯的销售量激增40%,在中国的销售虽:增幅突破了50%,甚至在通货紧缩非常严重的日本，宝洁产品销售量也增长了25%。

与沃尔玛博弈如果回顾2990年代宝洁衰落，不可忽视的一个关键是沃尔玛的强势崛起。

沃尔玛不停要求它的供货商压低价格，而因为原材料价格的提髙，受到双重压力的宝洁难以维持利润率。

自从1987年由宝洁副总裁路•普立特切特(Lou Pritchett)与沃尔玛创始人山姆•汪尔顿(Sam Walton )见面开始合作发展到现在，双方不但相互连接着电脑系统，还共同分享销售数据以及市场汁划等等。

拯宝洁负责市场的副总裁描述说，这更像一场婚姻。

“有的时候你想耍撕裂对方的喉咙，但是其他时候乂是甜蜜的热恋时期。

”的确如此，宝沽2004年514亿美元的销借额8%来自沃尔玛。

另一方面，沃尔玛2560 亿美元销售额，就有3.5%归功于宝洁。

但沃尔玛是一个相当霸道的合作伙伴，当它发现宝洁的产品容易失窃，立即耍求对方改进。

比如将玉兰油的包装盒改成蛤状，这样就更难打开；将佳洁士的美白牙贴也做人，并加上一层额外的塑料层。

而当雷富礼掌管宝洁，他也必须找出应对沃尔玛的策略。

没冇蛮横的与对方重新谈判, 雷窝礼认为，只要让每个产品都有特色和价值，即使世界上最大的零售商也不可能抗拒宝洁.他先将原本不应出现在沃尔吗的产品放到了超市货架尚，比如以往惯走百货商场路线的玉兰油面霜，价格不菲的在牙科诊所里才能享受到的牙齿美白产品，以及可以帮助妇女不用去医院检测丹质密度的骨质疏松药剂等。

宝沾还特意为沃尔玛设计一些产品，比如中档的咖啡Veneto，因其与其他公司的产品显著不同，也取得了不错的成功。

两家公司还经常联合开展公益活动。

宝洁的消费者研究部门帮助沃尔玛设定可以顺便言传宝洁产品的活动项目，例如每年举办的“妇女健廉演讲”，以乳腺癌和骨质疏松为题在全国各沃尔玛店做轮回宜传。

“婴儿第一”也是帮宝适品牌赞助的关于儿童免疫力、安全设备和健康饮仓的活动。

宝沾与沃尔玛的合作创造了制适商与零售商紧密合作的样板,越來越多的商家与厂商开始建立亲巒接触。

全美最大的仓储寒售商好市多虽贩店(Costco Wholesale).塔吉特(Target Corp.)还有法国的家乐福都在努力朝向这一模式努力。

厂商也将办公室纷纷设在沃尔玛周围，形成一个他们自己称之为“小贩村”的区域。

创新，创新，还是创新和雷富礼交谈，你会不停听到“消费者就是上帝”，“品牌重新开发”、“联合发展”以及“360度创新”这样的大道理。

但宝洁真的是靠这些传统智惹完成改造的吗？并不尽然。

近年来，宝洁越发重视一对一的客户研究。

其首席市场销售经理吉姆•斯色戈尔(Jim Stengel)逐渐减少关注群体的传统做法，他说：“这里面其实己经没有什么价值了。

”既然宝洁的竞争对手己经满足了消费者的大多数显而易见的需要，宝洁就开始挖掘那些也许消费者自己还不大能讲得明白的细微之处。

吉姆•斯登戈尔耍求宝洁的市场特派员花大力气和消费者呆在家里.，研究他们洗衣服、淸洁地板的方式，甚至还看他们怎么给孩子包尿片，对他们的习惯和需求等方面进行详細的询问。

2000年之前，主要品牌的市场研究员花在顾客身边的时间一个月里不到四个小时，而现在，吉姆说，至少翻了三倍。

就连教授模样的CEO需富礼本人也会不时化名到消费者家屮“微服私访”。

现在，雷富礼逢人就让他从消费者角度而不足科学家角度谈产品。

婴儿护理产品部总裁德布•亨莱塔受其影响，甚至在她办公室楼下的人厅设立了 -个尿布测试中心，让母亲们试用宝洁开发的婴儿纸尿裤，从中了解消费者对产品的反映，更重要的是了解她们的新需求。

“帮宝适”(Pampers)高级纸尿裤就是这样产生的。