经济型酒店先锋——来自如家的案例分析陈德刚（湖北经济学院会计学院）摘要：如家酒店以敏锐的市场洞察力、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立了品牌、管理和技术等多个核心竞争力，成为行业的领军者。

如家怎样引领经济型酒店走向完善和成熟具有重要的研究意义，本文从如家的战略成本管理、财务报表比较、前景分析等角度，探讨了如家的成功原因，并分析其面临的挑战。

关键词：经济型酒店；战略成本管理；财务状况；前景分析一．案例介绍及背景分析中国酒店数量近几年来一直快速增长，据中国星级酒店统计公报显示，中国星级酒店数量从2002年至2008年底，由8880座增长到14099座，平均年增长率达11.6%。

然而，从1998年起，饭店行业的整体经济效益却呈现出持续下滑的局面。

经营者挤“星级饭店”的独木桥，竞争的白热化导致星级酒店发展困难重重，而一些价格低廉的旅馆或招待所在卫生、服务质量等方面的缺陷又令人望而却步。

在这样的背景下，经济型酒店诞生了。

其主要特征是舒适、干净、实惠、便利、规模不大，房价经济实惠，并且足够满足客人的住宿要求。

据中国饭店协会行业资料统计，在中国饭店业整体利润水平还是亏损的情况下，经济型酒店经营利润率却能达到50%，均出租率可高达80%一90%，投资回报率在10%一20%。

外国的酒店投资者和酒店管理公司，通过实地调研己经形成共识：近期在中国发展高档酒店已经不是投资酒店的最好选择，经济型酒店的发展是酒店的新机会。

2002年6月，北京首都旅游集团和中国最大的旅行中介服务公司——携程旅行网等多方共同投资组建的经济型连锁酒店“如家快捷”。

2006年10月如家酒店在美国纳斯达克上市（股票代码：HMIN），作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。

如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌，截至2009年12月31日，如家共有616家酒店投入运营，每家酒店平均客房数量为116间。

如家的酒店业务已经覆盖了中国120个城市，包括390家租赁经营酒店，以及226家特许经营酒店，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。

二．战略成本分析为了适应瞬息万变的竞争环境，取得持续性的竞争优势，企业必须把重点放在制定竞争战略上，战略成本管理是企业对竞争环境变化所作出的一种适应性变革。

战略成本管理(strategic cost management,SCM)是指以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，为战略管理的每一步提供战略性成本信息，以形成企业的竞争优势和核心竞争力。

传统的成本管理局限于单纯的降低成本，没有将企业的成本控制纳入战略管理框架之内，因此难以在追求企业价值的最大化的同时兼顾顾客价值的最大化。

战略成本管理要求企业结合外部和内部的环境，以战略为导向、以技术和管理创新为依托，着眼于企业的长期发展，从战略的高度对企业的成本管理进行全面的分析、控制和改善。

因此，企业应该树立先明确战略再制定成本控制标准和成本管理措施的理念，通过战略成本动因分析了解决定企业成本态势的基本因素，有重点的对成本动因加以控制和改善，从而提高企业的核心竞争力，保持长期的竞争优势。

如家始终坚持以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，自建立之初就准确的细分市场，以商旅人士为目标顾客群体，明确自身竞争战略，并将成本管理与之结合，建立了强有力的核心竞争力。

通过战略成本管理，如家将成本分析与成本信息纳入战略管理范围，以战略的高度对成本结构和成本行为进行全方位、多角度的分析、管理和改善。

本案例在战略分析中，将着重分析如家如何实施战略成本管理，在竞争激烈的酒店行业中脱颖而出，成为行业的领军者。

如家实施战略成本管理的具体做法有：1.结合外部优势资源，建立适应市场的成本控制体系。

如家通过与携程网络的创造性合作，发展了自身的中央预定系统(CRS)，增加了800订房电话、家宾中心。

IT和传统产业的亲密融合作为中国领先的在线旅行服务公司，携程旅行网成功整合了高科技产业与传统旅行业，向超过1900万会员提供集酒店预订、机票预订、度假预订、商旅管理、特约商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务，被誉为互联网和传统旅游无缝结合的典范。

如家将成本管理的目标由传统的利润最大化转变为价值最大化，将顾客的利益和需求纳入成本管理的范围之内，形成了携程网络提供批量客源，如家提供优质低价服务的双保险，酒店入住的回头率达到50％以上。

2.建立全方位的责任成本核算体系。

如家坚持以人为本，树立全员成本控制理念，全体员工都是降低成本的主体，通过技能培训、规范工作流程进行品牌管理。

在如家，电视频道锁定为CCTV-1、音量为15，案头放有5页印着如家新月标志的便笺纸。

这些细节要求全部写在16本如家“运营文件汇编”里，如家雇员人人必看，力求做到有关规定烂熟于胸。

这16本“运营文件汇编” 是从2004年下半年逐渐一点一点汇编成型的，有专门小组维护，而且每半年在吸取各部门意见的基础上改进一次，保证其适应市场变化。

通过不断的学习使得员工的工作流程不断标准化，持续性的降低成本。

3.锁定行业特定价值链区域，集中目标进行成本管理。

如家专心酒店服务经营，目标集中在行业价值链中的一小段，尽量缩小纵向延伸，巧妙的应对了竞争者可能面对的尾大不掉的局面。

对于酒店来说，物业成本在其成本中占有相当大比重。

如家始终坚持租赁和改建旧物业，将其改造成为酒店，不仅降低了初始固定成本的投入，而且节省了大量时间；如家的客房设施非常简单,免去任何多余的设施成本，辅助设施也尽量简化但却不以降低消费者满意度为代价；舍弃了多余的服务设施和管理人员，如家比一般酒店少两个管理层次，客房员工比例达到了1:0.3～1:0.35，是普通酒店的三分之一。

通过实施战略成本管理，积极推行各种战略成本管理措施，不仅使如家的经济效益得到提高，企业基础管理得到强化，而且使如家建立了自己的核心竞争力，保持长期的竞争优势。

三．财务分析（一）盈利能力纵向分析2006年10月26日如家酒店连锁以790万股美国信托凭证形式发行股票，每股发行价13.8美元，在纳斯达克挂牌交易，融资1.09亿美元。

在强有力的资金支持下如家迅速扩张，表2－1以2007年为基期，列示了如家部分损益项目的变动情况。

表2－1 如家损益表趋势分析增幅可观。

2008年受金融危机的影响，如家放缓新店扩张速度，大力发展风险较低的加盟模式，经过调整后的如家克服了金融危机带来的困难和挑战，营业收入保持稳定增长。

与此同时，主营业务成本的增长与收入增长基本匹配，因此带来了主营业务利润的相应增长。

为提高主营业务收入，如家采用双管齐下的方案，一方面扩大新店覆盖面，另一方面提高入住回头率。

为提高入住回头率，如家推出了会员卡，暂不考虑其带来的订房数量，单是如家日常房费的9.2折的嘉宾普卡的发行量就达到了20万张，而打8.8折的嘉宾金卡的发行量则达到了90万张，购卡收入就近2亿元，极大地促进了酒店回头率的提高。

在成本控制方面，需要注意的是，对于以低成本为竞争策略的如家而言，营业费用和管理费用是成本控制的重点，维护其竞争优势的关键，如家的管理费用和营业费用的平均涨幅均低于其收入和利润的增长幅度，这显示出在竞争激烈的经济酒店行业，如家仍保持着一定的成本优势。

管理费用和营业费用的有效控制主要依赖如家先进的营销策略，依靠携程网络强大的酒店预订服务中心，如家通过网络营销、客户预订系统、订房中心、网站、大客户系统、800电话争夺客源，不仅大大地降低了如家的营销成本，而且也为顾客带来耳目一新的感觉和切切实实的方便。

（二）与竞争对手相比的横向分析一直以来，经济型酒店都在与传统的三星级酒店争夺客源。

2007年之前，国内有星级酒店12800家，其中四~五星级3200家，剩下9000余家低星级酒店完全能满足去市场上2000家经济型酒店的客源需求。

截至2009年前三季度，我国经济型酒店数量达3423家，经济型酒店希望从三星级酒店市场继续瓜分客源更加艰难。

2006年，如家登陆纳斯达克，7天连锁酒店集团紧随其后，于2009年11月20日正式在纽约证交所挂牌，成为第二家在美国上市的中国经济型酒店品牌，而这也被业内看作是经济型酒店进入竞争新阶段的标志性事件。

此外，锦江之星在近期重组回归A股，汉庭、莫泰等品牌也均有上市计划，经济型酒店已开始由最初的简单复制阶段发展进入市场整合和创新阶段。

由于如家和7天同属经济酒店行业，且均在美国上市，具有一定可比性，表2－2和表2－3选取如家和7天作为研究对象，进行比较分析。

表2－2以如家为基准，比较如家和7天的资产负债相对比率以及经营业绩，表2－3基于2009年财务报表数据，利用共同比报表法对如家和7天的资产分布、资金来源情况进行对比。

表2－2 资产、负债和股东权益以及经营业绩相对比率产规模，这是与如家的大规模、低成本的经营模式相适应的。

从如家营业效率的绝对值来看，如家的绝对值指标远远高于对手。

考虑到如家资产规模的庞大，几乎是7天的2倍，结合其经营绩效而言，如家仍保持着除规模效益之外的竞争领先。

如家的总资产是7天的1.88倍，运用这些资产所获得的主营业务收入和利润是7天的2.14和2.66倍，可见如家的资产使用效率领先于对手，并且在成本控制指标方面，如家也优于7天。

表2－3列示了如家和7天的资产来源和构成以及损益的部分信息，利用共同比报表法进行横向分析，基数采用的分别是如家和7天各自的资产总值、负债和所有者权益总值以及主营业务收入值。

由表2－3可见，如家和7天持有的资产的结构较为相近，均有50％左右的固定资产；不同的是，如家的货币资金持有量高于7天，7天的短期投资比率高于如家，此举虽然有助于充分利用闲置资金，但也存在一定的风险；如家的长期负债比例较低，仅是7天的一半，一方面降低了企业面临的破产风险，另一方面也表明了如家未能充分利用长期借款融资，使得如家的加权资本成本较高。

总体来说，如家和7天的资产以及资产来源情况构成比较相似，相比而言，如家更倾向于稳健型的财务政策。

从损益构成情况对比可以看出，如家的净利润率与7天相比是比较理想的（2009年，7天的净利润为－$14.97百万），并且在成本控制方面领先于7天，这得意于如家的成本领先战略，例如降低物业成本、简化基础设施、简化管理层次、控制营销成本等。

在树立如家品牌、扩大市场占有率的同时，严格控制成本，在诸多项目的支持下如家的净利润率保持行业领先地位，符合其战略定位的成本管理优势仍在延续。

四．前景分析（一）经济酒店行业的波特五力模型分析根据波特五力模型，影响如家竞争环境的五种力量分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。