財務構面
• 目的：
以企業的最終目標為依 據選擇適當的財務目標 達到財務績效。
• 主題：
營收成長、生產力提高 成本下降、資產利用、 風險管理等
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顧客構面
• 目的：
以目標顧客和市場區隔 為方向，調整自己核心 顧客的成果量表
• 主題：
市場佔有率、顧客延續 率、顧客爭取率、顧客 滿意度、顧客獲利率等。
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企業內部流程構面
• 目的： 管理階層辨識公司是否能夠達到顧客和股東的目 標，建立內部流程價值鏈。 • 主題：
創新流程 營運流程 售後服務
認識 辨別 創造 顧客需求 市場 產品
創造 遞交 產品 產品
服務 滿足 顧客 顧客需求
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學習與成長構面
• 目的： 企業是否有能力達到財務、 顧客和企業內部流程的指 標。 • 來源有三： 1. 員工的能力、 2. 資訊系統的能力、 3. 組織的配合度
開發新流程以提供目標顧客所重視的 新服務。
內部流程價值鍊構面
創
新
認識 顧客
設計
開發
需求
準備上市
創新流程 ●產品開發 ●產品設計
營 製造 行銷
運 服務
供應鍊
滿足 顧客 需求
營運流程 ●製造 ●行銷 ●服務
傳統績效衡量：改善營運流程代表價值創造之短波
如何讓現有產品營運成本永遠低於價格。
平衡計分卡：涵蓋以創新流程代表價值創造之長波
企業為何需平衡計分卡
財務衡量標準(續)：
財務衡量標準為落後指標，無法評估與指引在競 爭環境下的運行軌道；無法指引應採取那些行動 以創造未來的財務價值。
平衡計分卡的四個構面： 願景與使命傳達公司基本價值與信念，揭示公司中心 信仰，確認公司目標市場、核心產品。 如：成為民航業最成功的公司。 願景與使命非口號應將個人願景化為振奮組織之共同 願景。 為達成願景與使命，各部門與個人應如何做？ 平衡計分卡將願景與使命變成一套上下連貫的目標與 量度。 平衡計分卡闡述組織希望的成果，及達成此成果之驅 動因素，因而凝聚組織成員之精力、能力與知識，為 達成此長期目標而努力。
（激勵、授權和配合度）
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平衡計分卡的架構
顧客
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財務
願景與策略
企業內部流程
長期目標 非財務
學習與成長
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企業為何需平衡計分卡
平衡計分卡的四個構面(續)：
財務衡量構面：衡量過去的績效，以顯示企業策略之執 行對營利是否有貢獻。 常見財務目標：通常與獲利有關。 常見的量度：營業收入、資本報酬率、成長率或創造現 金流量。
短期財務壓力，迫使削減新產品開發、流程改進、 人力資源培養、資訊科技與系統的開支。 (喪失儲備資產以創造未來經濟價值的能力) (以昂貴價格低劣服務剝削顧客) (短期獲利增加，但缺乏顧客的忠誠與滿意)
企業為何需平衡計分卡
財務衡量標準(續)：
全錄的失敗案例： 1970年代寡占的全錄出租影印機，一魚兩吃策略 同時賺影印利潤與碳粉、紙張的利潤。 昂貴機器卻故障率高導致顧客不滿。 全錄對應策略為賣斷機器，並成立維修服務部門。 結果創造高的財務績效：營收、利潤成長，投資 報酬率增加。 但顧客的期望是：效率高且低故障率的機器。 當日本、其他美國公司提供便宜、低故障率、影 印品質相似或更好的機器時，全錄立刻流失顧客。 下場： 幾乎破產。 轉危為安的策略：重視服務與品質。
企業為何需平衡計分卡
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企業為何需平衡計分卡
平衡計分卡保留財務量度作為管理與業績的總結，但 強調以更廣泛及整合性的衡量標準，將企業的顧客、 內部流程及員工與系統的表現與長期財務成功連結。
財務衡量標準：
造成過度追求短期的財務成功，而對創造長期價 值的無形與智慧資產投資不足。 FMC公司的例子：目前財務績效表現良好，但已 沒有成長的潛力。也無法評估長期行動方案的績 效。
顧客忠誠 如期交貨
內部流程構面
流程品質
流程週期
學習成長構面
員工技術
企業為何需平衡計分卡
目標與量度的連結：
為縮小差距需投資於員工技術再造、資訊科技與系統之 加強、組織程序與日常作業調整。 常見員工量度：員工滿意度、員工延續率、員工生產力 成果之驅動因素：員工技術再造、資訊系統能力、激勵 授權與與組織配合度促成員工積極主動之組織氣候。
企業為何需平衡計分卡
平衡計分卡的四個構面(續)：
學習與成長構面(續) ：促進長期成長與進步。 成果之驅動因素量度：策略職位適任率、策略資訊覆蓋 率、員工建言平均次數、員工建 言採納次數、個人目標與平衡計 分卡結合之經理人或員工比率、 團體獎金與專案成功連結的比 率。
顧客衡量構面：衡量在所確立的目標顧客與市場區隔之 表現。 常見的量度：顧客滿意度、顧客延續率、新顧客爭取率、 顧客獲利率與目標市場區隔中市場或客戶佔有率。尚應 包含提供目標顧客價值主張之量度。 成果之驅動因素：短的前置時間、如期交貨推陳出新的 產品與服務務、掌握顧客新需求並滿足需求。
企業為何需平衡計分卡
平衡計分卡的四個構面(續)：
內部流程構面：掌握組織必須表現卓越之重大內部流 程 。幫助：
提供目標顧客之價值主張以留住顧客。 滿足股東期望的卓越財務報酬。 傳統績效衡量與平衡計分卡之差異：
傳統績效衡量：監督並改善現有流程。 平衡計分卡：辨認並開發嶄新的流程，以滿足目標顧客
之價值主張。 如：顧客需求的新預測方法。
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新產品開發能力、開發新客源的能力計分卡的四個構面(續)：
內部流程構面(續) ： 常見的量度 ：新產品佔營收的比重。 獨家產品佔營收的比重。 新產品上市速度與競爭者比較。 新產品上市速度與預定計劃比較。 開發下一代新產品的時間。
學習與成長構面：促進長期成長與進步。 財務、顧客與內部流程構面可能顯示人、系統與組織程 序的實際能力與達成目標能力之差距。
目標與量度的連結： 平衡計分卡應包含一套嚴謹前後連貫、相互強化之目標與 量度。包含領先指標、落後指標與回饋循環描繪策略之運 行軌道與飛行計劃，因此包含 各構面目標與量度的因果關係。 成果量度與績效驅動因素。
企業為何需平衡計分卡
目標與量度的連結： 目標與量度之因果關係：
財務構面
資本運用報酬率
顧客構面