浅谈国际工程管理之合同管理
?简介：所有的国际工程项目管理工作都是围绕着如何圆满地完
成合同而展开。合同管理的成功与否，直接决定着项目的成败，
决定着业主与承包商“双赢”的合同目标能否实现。
.关键字：工程管理,合同管理
引言：
大量的国际工程项目管理实践表明，合同管理是整个国际工程管理模块的核心。所有的国际工程项目管理工作都是围绕着如何圆满地完成合同而展开。合同管理的成功与否，直接决定着项目的成败，决定着业主与承包商“双赢”的合同目标能否实现。合同管理因其自身特点而与其他诸如进度管理、成本管理、质量管理、安全管理等项目管理子模块有所不同，这表现在：
第一，合同管理强调全过程管理。即从最初业主与承包商的商务接洽、投标报价、合同签订、合同实施到最后项目完成之后合同文件归档为止，合同管理渗透到项目进程的各个阶段；
第二，合同管理强调全员管理。以EPC总承包合同为例，其涉及设计管理、采购管理、施工管理、开车管理、培训管理等项目实施的方方面面。合同管理的参与人并非仅限于合同管理部门，而囊括了所有的项目参与人。也正因为如此，合同管理成为包含内容最为复杂的项目管理子模块。除了处理项目各阶段形成的合同文件、应对各种由
于变更、索赔、分包等发生的合同事件之外，还要涉及内部与外部多层次、多角度上的协调管理。那么，对一个国际工程承包商而言，如何能够获得高效的合同管理，结合工作实践，笔者以EPC承包商的角度，欲从以下几个方面作以初步探讨：
一、合同商签之前的管理工作：
在进入合同正式签订之前，业主与承包商往往要历经“一系列的程序”才能站在合同商签的起点上。最初，根据业主的要求，承包商会以建议书、报价书的形式向业主提交反映承包商项目意图的书面文件。业主也会就此阶段其最为关心的问题，如技术是否先进、工艺是否成熟、产品指标及消耗指标等主要经济指标是否能满足要求、是否环保等等技术性问题与承包商进行交流及沟通。一般在业主对承包商的技术建议书表示出满意之后，双方更多的就工作范围、工期、价格以及支付等等商务议题进行磋商。经过多次澄清、商讨之后，双方就项目的主要关键性问题达成共识，就开始进入合同商签阶段了。在此过程中，承包商合同管理的工作就是要认真编制好技术建议书和商务报价书，及时地将双方交流的结果以备忘录的形式记录下来，这些书面的文件均将成为编制合同的基础性文件，特别是承包商获得业主认可的最终版的建议书及报价书，这些文件将直接成为正式的合同文件。
合同文件的编制权至关重要。在很多情况下，特别是业主来自发展中国家或周边的欠发达国家，承包商均可争取到合同的编制权。虽
然合同草稿还要经双方的协商、谈判之后才能最终定稿，但承包商可
利用起草合同来“先入为主”巧妙地为自己增利避害，规避风险。例如，承包商可利用“先重后轻”“早收钱”的付款条件，在最大程度上避免使得自己的现金流量处于或长时间处于负值状态，以减少自己的资金压力及融资成本。又如，避免采用一揽子固定价合同，设置调价公式及条款，并加大调价范围，以规避因通货膨胀、业主所在国政策改变等因素带来的风险。再如，设置风险条款，加大对不可抗力的定义范围等等。当然承包商在编制合同时，还要注意满足用词严谨、条款严密、完整等基本要求，可参考FIDIC或ICE等权威机构推荐的合同文本。
对由业主提供合同草稿的情况，承包商一定要仔细审慎，吃透合同文本。对合同中明显的或隐含的对承包商不利的条款，进行逐项分
析，提出修改意见。例如在合同草稿中对承包商工程范围的界定条款中出现“以及其他所需或希望的事物或服务”、“所有与图纸和规范有关的工程”等描述，这种规定显然会使业主能够要求承包商去完成他希望去做的任意工作。承包商应要求业主逐项具体列明，并判断其是否在承包商前期报价的范围内，如果没有，还应重新报价；再如对于保函，合同草稿规定“由业主指定的工程所在国银行开具”、“见索即付的无条件保函”。由于国外银行的保函手续费通常要比中国银行的高，这种规定无疑会给承包商带来较高的银行手续费而且会加重承包商的风险。
进入合同商签阶段后，承包商应选派精干的谈判队伍，采用各种谈判策略和方法，尽可能的改善合同条件，谋求公正，使自身的合法权益得到保护。经过谈判，双方的谈判结果将以“纪要”形式，形成确认谈判双方最终意见的书面文件。而后，合同编制方根据最终双方确认的
纪要内容，修改合同草稿，并使得该合同文本得以最终确定。最后，双方在最终确定的合同文件上签字，合同成立。
经过以上阶段的工作所形成并最终成为合同文件的法律约束性文件包括：
(1)合同协议书(Agreeme nt of Con tract )
(2)合同条件(Conditions of Contract )，包括专用条件及
通用条件
(3)雇主要求(the Employer ‘ s Requirements)
(4)合同技术条件(Specifications )包括图纸
(5)双方代表共同签署的合同谈判会议纪要(Minutes of Me
eting )或称合同补遗(Addendurj)
(6)承包商前期所提交的技术建议书、商务文件及所附图纸
(7)其他双方认为应作为合同文件的文件，如前期报价阶段业主发出的澄清、变更及补充文件、承包商的澄清及答复文件以及双方的往来函件等等。
这些文件可以看作是前期合同管理在合同商签以及在此之前的
工作成果。这一阶段的合同管理工作看似松散，但实际它们都是围绕
着承包商争取合同、争取自身权益这一目标来展开。后续的合同管理均以该阶段工作的成果作为基础。
二、合同实施过程中的合同管理：
合同实施过程中的合同管理是整个项目合同管理工作的重中之
重。借助于高效、科学的合同管理，并将其与其他项目管理的子模块如质量管理、进度管理、成本管理有机结合起来，承包商可有效地规避风险，最大程度地实现预期的项目利益。这阶段的合同管理的核心是严格按照合同文件组织项目实施。其内容大致分为合同日常管理以及合同事件管理两部分。具体如下所述：
(一)日常合同管理：承包商应设置合同管理部门或专人负责日常合同管理。其主要职责在于监督项目是否严格遵照合同进行实施，避免违约。内容包括：
1、按照合同规定的时间及格式，及时提交各种保函，如预付款保函、履约保函等。
2、协同项目计划控制工程师，做好设计、采购、安装及施工、开车进度的监控及呈报工作。
3、督促并管理合同要求提交的任何承包商文件。协助采购部门完成现场交货工作。并注意保管好验收证明。
4、根据合同规定的付款条件及项目进度，协同财务部门准备好结算用的各类凭证，及时办理收款结算。
5、对合同实施进行跟踪，对承包商项目组内工程进度、质量和费用执行情况进行监督，发现问题，及时协调各相关部门，并督促责任部门进行纠正。
6、按照合同要求及承包商自行选择的投保要求及时办理保险。收集并保存原始记录以备保险索赔。
7、牵头并组织相关部门对合同实施过程中的突发事件进行处理。
8、配合项目组其他有关部门做好工程移交及验收工作事宜。整理保管好各种试验报告、验收报告、移交证明等文件。
9、函件及文件管理：处理并保存承包商、业主与其他各方之间因合同实施而产生的所有的来往信函、传真、电报、邮件、会议纪要等文字交往凭证。保管好与合同有关的各类文件
10、协调处理好承包商与业主及其他各方的交流，建立各种层
次的联络沟通方式。及时反馈业主及其他各方的意见及要求。
（二）合同事件的管理：
合同事件管理包括合同变更管理、索赔管理、分包管理、合同争议管理等内容。
1、合同变更管理：
对EPC总承包商而言，合同变更就是指在合同签订之后，双方对合同条款所作的，任何由于非承包商过错的原因而引起的而且会对合同实施带来重大变化的更改。具体表现为合同工作范围的变动；标准规范的调整；付款条件的变化、业主要求的工程变更如设计变更、对关键设备选型的调整；非承包商的原因而造成的进度变更、合同价格的调整等等。承包商做好该项工作的关键就在于及时准确地评估该变更对承包商的进度、成本的影响，积极与业主沟通交流，在达成一致后，签订补充协议并将其作为合同不可分割的部分，然后按照规定的变更程序进入实施阶段。
2、索赔管理：
对承包商而言，索赔事件不仅局限于承包商与业主之间，还包括承包商与供货商、与分包商、与保险公司之间的索赔。引发索赔的原因包括由地质条件变化引起的索赔、工程变更令引起的索赔、业主拖