绩效计划及目标设定－II.工作目标设定
• 在进行工作目标设定的过程中，不同的层面充当不同的角 色：
公司决策层
• 决定公司发 展战略
• 决定年度经 营计划
• 审校批准各 职能部门的 职责
• 参与审批工 作目标设定 及衡量标准
员工和经理人
确定每个岗位的主 要职责
确定每个岗位的关 键结果区域
进行工作目标设定
学习与发展方面
- 员工满意度 - 重要员工的保有率 - 关键技能的发展 - 继任计划 - 领导能力的发展
绩效计划及目标设定 －II.工作目标设定
• 工作目标设定的通常步骤为：
了解公司战略目标,部门使命
进行岗位分析,了解岗位职责 写出主要工作职责描述
分析客户对这些职责的期望 对关键结果区域设定衡量标准 如有特殊项目,对特殊项目设定衡量标准
绩效计划及目标设定 －III.能力发展计划
• 以下是设定能力发展计划的一般步骤：
确定 所需发展的能力
通过个人与其直接领 导的讨论，根据个人 关键绩效指标与工作 目标的设置，确定所 需发展的个人能力
制定行动计划，列明： －如何发展
（如：培训/轮岗/参与相关 项目）
－何时发展 －如何评估是否实现
（如：合格证书/专业资格 证书/轮岗工作表现评估结 果/项目表现评估结果）
绩效计划及 目标设定
绩效管理系统
绩效评估及回报
绩效指导和强化
员工和经理相互承担责任
Performance 2000 and Beyond
30
绩效评估及回报－概述
公司绩效管理系统的第三步即绩效评估及回报，该过程是将实 际绩效与计划的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给于 相应的分数或给予排序,根据分数或排序来提供相应的薪酬回 报的过程
面
目标 指标
我们如何进步并创造价值？
绩效计划及目标设定 －I.关键绩效指标
• 确定关键绩效指标的时候，应围绕平衡计分卡的主要因
素，提出相应的问题，引导不同方面的关键绩效指标的
建立：
公司的战略是否创造出我 们和我们的投资者所希望
的价值？
公司在产生利润和创造未 来的现金流方面是否有效
？
财务
提出以下问 题，引导建 立平衡计分 卡的过程
进行年终评 估与考核
人事部门牵头组 织，各部门予以 配合
将考核结 果与回报
挂钩
根据事先确定的 指标及标准进行 考核
可采用信息系统
与薪酬挂靠 非薪酬回报
制定员工发 展目标
自动生成的数据 、问卷调查、个 别谈话、征求客 户意见、调阅有
• 跟踪能力发展 行动计划落实 情况
关数据等形式
• 制定进一步发
Performance 2000 and Beyond 展的方向
目前，在企业人力资源管理实务中，都强
调“以岗位为核心的人力资源管理整体解 决
方案”。实际上，就是指企业人力资源管 理
的一切职能，都是以岗位分析为基础的。
工作分析的作用
组织结构设计
人力资源规划
招聘、甄选、录用
工作设计与生产力提高
工
作
分
激励
析
职业生涯设计与职业管理
人力资源开发与培训 绩效评估
薪酬设计与薪酬管理
23
绩效计划及目标设定－员工绩效计划
企业使命与战略
战略目标
核
交
心
叉
价
业务目标
分公司目标
矩
值
阵
部门目标
员工绩效管理 衡量绩效结果 奖励与发展
企业的 业务计 划是自 上而下 的
绩效计划及标 部门的目标
Food
Industry
Cons.
Industry
日常工作
经理和员工共同对绩效进行跟踪 相互提供和接受反馈和指导
完
成
既定
绩效目标
Performance 2000 and Beyond
27
绩效指导及强化－I.经常性指导
• 经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保 员工从一开始就能把工作做正确，省却大量花在等问
题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工 作结果与下道工序客户所期望的产品一致
每半年收集一次工作目标实现结果。
注：对于销售人员可以采用更多的评估次数，例如每月或每季度评估一次
绩效评估及回报－绩效评估
根据绩效计划时对于不同的层面设定的关键绩效指标，工作目 标以及能力发展计划，在一定的阶段应该分别对于不同的指标 进行评估：
第一季度 第二季度 第三季度 第四季度
阶段
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
事先指导
开展工作
工作回顾
进一步 改进
下一道 工序
开展工作
发现问题
解决问题
下一道 工序
• 经常性指导可以分为：
– 鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓 励或建议，以促动更好的效果。
– 方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特 定的情况不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引。
或季度末将员 据的真实可靠 习和发展类关 效计划的可能 阶段性评估结
工的绩效完成 ，最后将审定 键绩效指标数 性，对下属人 论，上下级人
情况数据报有 后数据报人事 据，由相关部 员的行为方式 员间召开中期
关业务管理部 部门。
门提供。
及能力情况进 回顾会议。
门审核，然后
行初步评估。
由人事部门汇
总。
步骤三：绩效评估及回报
给有关职能部 并汇总；职能 绩效指标数据据 效完成情况价以 效计划完成情
门下达书面通 部门或相关业 ，一般由本单 及工作方式、 况进行全面的
知，对数据收 务部门负责业 位综合职能部 行为、能力方 综合分析，并
集提出具体要 务指标的审计 门和业务部门 面的信息，判 对个人的业绩
求，于每个月 确认，保证数 负责提供。学 断年终完成绩 完成情况作出
• 关键绩效指标设定的原则应该依据“平衡计分卡”进行设定，根据企业整 体绩效目标及战略，层层分解，平衡考虑制定企业各层级的关键绩效指标。
财务
平
目标
指标
我们怎样使股东满意？
衡
考
市场/客户
远景
虑
目标 指标
战略目标
内部营运
目标
指标
四
客户如何看待我们？关键绩效指标
我们应如何自我超越？
个
关键业务活动
方
学习与发展
通报关键绩效指标评估结果
✓
✓
✓
✓
进行工作目标考评
✓
✓
公司绩效管理系统－总结
31
绩效评估及回报－绩效评估
绩效评估流程及方式：
员工自评
人力资源部下 发评估表格
直接上级评估
人力资源部， 财务部，相关 业务部门收集 相关绩效指标
结果
直接上级的上级 审阅评估的结果 并和评估双方达
成一致意见
人力资源部核 定最后分数及
绩效级别
公司领导核准 绩效评估结果
绩效评估的周期为一年一次，每季度收集一次关键绩效指标，
落实到行动上 – 作为一种工具，在评估员工表现与所需发展的领域方面，采用统
一的管理方法 – 将企业发展与个人发展的目标、内容与行动相互结合
• 同时，制定能力发展计划也可以帮助个人：
– 了解需要发展什么样的专业与管理能力 – 明确在何时、采取何种行动来发展这些能力 – 明确如何判断个人已具备这些能力 – 形成持续不断、协调一致的个人能力发展
公司人事部
• 明确制定职位 说明书
• 收集、汇总工 作目标设定
• 负责核对工作 目标设定的正 确性
绩效计划及目标设定 －III.能力发展计划
• 在绩效计划时，制定能力发展计划可以帮助企业：
– 制定员工发展的整体框架，加强企业现有的人力资源 – 以具体的技能知识的方式，将企业对个人能力的要求落实到人，
我们的目标客户是否认同 并嘉许我们所创造的价值
？
我们的新价值观是否为市 场所认同？
我们的流程及岗位设计是 否能使我们的员工保留并
争取更多的客户？
我们管理营运过程是否有 效？
市场/客户 内部营运
我们管理员工是否有效？
我们运用科技以及其他手 段提高员工的生产力是否
做得有效？
学习与发展
绩效计划及目标设定－ I.关键绩效指标
岗位分析
岗位描述 岗位评估
9
第一部分 绩效管理系统介绍 第二部分 绩效管理系统流程
第一部分：绩效管理系统介绍
绩效管理系统－综述
• 驱动力 –调动全员积极性,发挥各岗位优势,提高公司绩效, 实现/创造股东价值
• 载体 –关键绩效指标 –工作目标设定 –能力发展计划
• 步骤: –制定绩效计划及衡量标准 –定期进行绩效指导和强化 –年终评估,考核并确定回报措施
– 具体指示性：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工， 常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的 步骤传授并跟踪完成情况
绩效指导及强化－II.中期回顾
• 人个启中 定事 月动期 的部 或程数门 季回 绩序据于度顾效收每初的指集人组意标事织义及部数在工门据负 收于作数据收集的角色分配责 集提 计供 划财 、务营必 ，运类要 具类和的 体关市收集关键绩效指标相关数键场指 步导 骤整 些以 如理 下或 属确 下收 人保 ：集 员收集工作目标完成效果评一 绩员工人 有能事关达部部到门门组对召开中期回顾会议或织绩超越既
第二部分： 绩效管理流程
步骤一：绩效计划及目标设定
绩效计划及 目标设定
绩效管理系统
绩效评估及回报