济公沙锅本阶段的主要的目标设计
企业的发展
第一阶段主要目标：
重点培养能力： 菜品研发能力、单店运营能力、连锁管理能力 经济目标:
成熟期 连锁管理模 式的转移 成长期 连锁管理模 初创期 连锁管理 模式的形 成 式的复制
实现总部和试营店的良性运营 形成10家试营店（先驱店）的初步连锁规模 总部利润率达到10％，试营店利润率达到30％
4.
5.
负责采购成本和质量控制。
公司领导交办的其他工作。
部门关键考核指标
中心厨房主要职责描述
部门主要职责 1. 2. 3. 4. 负责制定中心厨房加工工艺手册，并不断修改完善。 按照公司规范要求，依据加工计划合理领料。 按照公司规范要求，执行加工制作，保证加工质量。 按照公司规范要求，对加工成品进行提交入库。
职权结构
不存在最优的组织结构，不同类型的组织结构都有各自 的优缺点
职能结构 优点 缺点 • 对外界环境变化反应较慢 • 可能引起高层决策堆积、层 级超负荷 •导致缺乏创新 •导致部门间缺少横向协调 •对组织目标的认识有限
总裁
ห้องสมุดไป่ตู้
有利于实现部门内的规模经济 有利于促进深层次技能提高 有利于组织实现职能目标 在小到中型规模下有优势 一种或少数几种产品时有优势
总裁
A事业部
B事业部
C事业部
研发
生产
财务
市场
不同类型的组织结构都有各自的优缺点（续）
混合结构 优点 缺点 • 综合了职能结构与事业部的特点， • 产品分部的职能不完整，可 灵活性强 能会造成决策迟缓、反应速 • 产品事业部内部职能部门的自主 度下降 效率提高，有一定的创新性，减少 • 资源的分散不利于发挥“规 高层决策负担 模效应” • 集中的职能部门有利于综合协调 • 不同产品部间的协调难度加 与集中控制 大 • 使各分部适应不同的产品、地区 • 对组织的目标认识有限 和顾客 • 体现了一定的决策分权 矩阵结构 优点 缺点 • 适应于复杂多变的外部环境 • 双重职权与领导可能会让员 • 使不同产品间的人力资源分配灵 工无所适从 活高效 • 决策的周期可能会较长 • 可以在一定程度上有效化解部门 • 工作职责存在一定的交叉， 本位，提高决策质量 因而变得模糊 • 为员工提供了发展职能和一般管 • 可能出现责任不明的现象 理职能的机会 • 有产生严重冲突的风险 • 有利于各部门人员的相互交流 • 可能导致主次不分，决策不 力
直营部
研发部
财务部
行政部
策 划
信 息 管 理
采 购 加 工 配 送
店 管
会 计
出 纳
资 产 管 理
办 公 室
人 事 管 理
济公沙锅连锁组织结构设计草案二（初创期）
总经理
开发副总经理
营运副总经理
企 管 部
房 产 部
工 程 部
采 配 部
营 运 部
研 发 部
财 务 部
行 政 部
济公沙锅连锁组织结构设计草案三（初创期）
• 负责协助总裁处理相关具体事务，信息管理职能
• 负责公司投资事项的处理和可行性分析
• 负责相关市场开发工作 • 负责各单店的运营工作 • 负责公司相关人力资源工作
• 负责公司菜品开发的工作
• 负责公司厨师的管理 • 负责公司相关财务工作 • 负责单店的建设，协调相关工作 • 负责公司促销活动的策划和运作 • 负责各种运营方面问题的监控和审查
部门岗位设置 公司层岗位：主任 部门层岗位：规划员 企划员 信息员
4.
5. 6.
负责公司的信息系统建立与维护管理工作。
负责相关经营数据的统计分析工作，为领导决策提供支持。 组织制定、颁布公司的业务管理制度和业务流程，并负责 收集执行过程中的信息，适时进行修改和完善。
部门关键考核指标
7.
负责公司的市场开发工作，品牌建设、营销策划、对外宣
管理目标： 形成基本成熟的连锁盈利模式 实现的菜品定位和设计 形成明确的选址、设计和装修方案 建立顺畅的总部和试营店业务运营管理流程 建立基本的薪酬和考核管理体系
连锁餐饮企业基本管理模式框架
主要业务管理环节
业务环节一 业务环节二 市场策划 业务环节三 菜品研发 业务环节四 采购/加工/配送 业务环节五 单店运营
传工作的管理。
8. 9.
负责选择与评估加盟商，并协调与加盟商的各种工作。 负责公司企业文化的建设。
10.
11.
负责协调公司各部门的活动。
公司领导交办的其他工作。
房产部主要职责描述
部门主要职责 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 收集市场信息，建立房源信息数据库，并对各种信息进行 分类整理。 根据数据积累和公司的发展方向制定商圈规划，确定选址 标准。 根据公司的发展战略制定年度单店开发计划和月度单店开 发计划，并根据计划开展选址工作。 进行单店投资的可行性分析和效益评估，为单店投资提供 决策依据。 负责与房主进行谈判，并签订租房合同。 协助解决单店装修过程中的各种问题。 负责协调解决租房过程中与房主产生的各种问题。 公司领导交办的其他工作。
总裁
总裁
公共事务
人事
技术
财务
A事业部
B事业部
C事业部
市场
生产
供应
事业部 区域经理
事业部
事业部
事业部
区域经理
组织结构设计的影响因素
组织员工的价值观、 态度、期望、能力等 都会对组织结构的设 计造成影响
随着组织规模的不断扩大，组织的 管理体制会顺序面临领导危机、自 主危机、控制危机，促使组织结构 不断发生变化
XX管理有限公司
公司组织结构设计报告
组织结构设计过程
组织结构设计的影响因素分析 公司本阶段的发展规划和主要目标 行业内现有组织结构分析
组织结构设计基本原则
公司主要业务管理环节和关键职能管理结构设计
公司组织结构草案设计
公司部门职责设计
公司主要岗位职务说明书设计
组织是为了实现目标而对资源进行的一种系统性安排
部门岗位设置 公司层岗位：主任 部门层岗位：厨师 杂工
5.
公司领导交办的其他工作。 部门关键考核指标
店管部主要职责描述
部门主要职责 1. 2. 3. 负责各单店经营目标的拟定及督导执行。 负责各单店运营手册的制定与监督执行。
部门岗位设置 公司层岗位：经理
4.
5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.
部门岗位设置 公司层岗位：经理 部门层岗位：评估员 寻址员
部门关键考核指标
工程部主要职责描述
部门主要职责 1. 2. 3. 4. 负责单店装修方案的设计。 负责编制单店工程项目预算。 负责审核工程招标和合同洽谈。 负责工程质量和进度监督。
部门岗位设置 公司层岗位：经理 部门层岗位：装修设计员 预算员 工程监理员
营销
研发
生产
人事
财务
一车间
二车间
三车间
事业部结构 优点 •适应不稳定环境下的适度变化 •由于清晰的产品责任和联系环节， 从而实现顾客满意 •跨职能的适度协调 •使各分部适应不同的产品、地区 和顾客 •在产品较多的组织中效果更好 •决策分权 缺点 •失去了职能部门内部的规模 经济 •导致产品线之间缺乏协调 •失去了深度竞争和技术专门 化 •产品线间的整合与标准化变 得困难
5.
6. 7.
负责装修过程中的资金（成本）控制。
参与工程质量验收。 公司领导交办的其他工作。
部门关键考核指标
采购部主要职责描述
部门主要职责 1. 2. 3. 依据店管部的需求计划，制定采购计划。 负责选择与评估供应商，签订采购合同，并建立供应商档 案，维护良好的客户关系。 负责采购执行。
部门岗位设置 公司层岗位：经理 部门层岗位：采购员
制衡
责权利对等 沟通与资源共享 应变能力
关键职能或流程的关键环节有约束，重要权力有监督
责任大小和管理者的职位高低相对应 信息沟通的双向性，信息平台的建立与维护 组织在面临外部政策变化/市场变化等突发事件时的应对能力
济公沙锅连锁组织结构设计草案一（初创期）
总经理
开发副总经理
营运副总经理
企管部
开发部
工程部
广 告 公 司
培 训 学 校
生 产 基 地
装 饰 公 司
总 裁 办
战 略 投 资 部
开 发 部
企 管 部
人 事 部
研 究 室
厨 政 部
财 务 部
工 程 部
企 划 部
审 计 监 察 部
单店 单店 单店
各部门职责清晰，各司其职，职能搭配以服务运作为目 的，有条不紊
职责
总裁办 战略投资部 开发部 企管部 人事部 研究室 厨政部 财务部 工程部 企划部 审计监察部
组织结构是实现组织目标的一种手段
组织结构的本质是员工的分工协作体系
组织结构 含义的三 个方面
组织结构又称 为权责结构， 是员工在职、 责、权三方面 的结构体系
职能结构
实现组织目标所需的各项业务、职能分 配及相互关系
层次结构
各管理层次的构成，即纵向结构
部门结构
各业务、职能部门的内部构成，即横向 结构 各层次、部门在权力和责任方面的分工 及相互关系
开发部
营建部 营运部 采购部 配销中心 企划部 财务部 IT部 品质控制部 人力资源部
• 负责公司相关人力资源工作
• 负责相关法律事务 • 负责公司与外界的交流沟通工作
法律部 公共事务部
谭鱼头的组织结构的专业化服务职能，紧密围绕连锁经 营开展
董事长
总裁
财 务 总 监
连 锁 经 营 总 监
生 产 总 监
最终讨论方案
董事长