公司发展战略规划要求及要点第一章公司发展战略规划要点科学的制定公司发展战略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。
对于中小企业来说，需要了解如何制定公司发展战略规划及需要具备的条件。
一、要建立和健全公司发展战略制定机构发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。
公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
二、要科学编制公司发展战略公司发展战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。
其中，发展目标是公司发展战略的核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要努力的方向和所要达到的水平。
战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
三、要综合分析评价影响发展战略的内外部因素公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司发展战略制定的关键因素。
只有对公司所处的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。
在此过程中，公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
第二章规划企业发展战略前的准备工作企业发展战略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。
本文针对企业制定发展战略的准备工作总结如下：一、企业的基本性问题每个企业都存在类似于树干、树种的问题。
一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展;如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。
我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功夫，千万不要重末轻本。
二、增强对基本决策的反思意识企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战略决策是否有毛病。
执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。
执行力固然重要，但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决策力，尤其要重视战略决策力。
三、关注企业整体发展及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。
要时刻把握好企业的整体发展，目标不要偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要钻进一个局部问题里出不来。
企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。
不少经理由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很难使企业健康发展。
第三章完善发展战略的主要措施企业在不断的发展过程中，自身的发展需求会发生相应的改变。
从而企业需要对发展战略进行有效的完善，其相应的途径有：一、企业对于自身产品的完善企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。
而企业仅靠自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。
同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链;通过期货市场实现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制;将富余资金投资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。
二、企业要对自身的组织管理进行相应的完善企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。
企业要由大变强，就必须通过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。
所谓“大公司病”就是因为管理不善，导致部门职责不清，员工军心涣散，企业一盘散沙。
只有明确产权关系，制定完善各种法规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法规。
员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。
这样公司治理必然会水到渠成，企业运作井然有序。
三、核心竞争力的完善企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。
“一流的公司卖技术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中“标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。
企业在实施技术研发时可参考上世纪90年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。
物质的激励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。
知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源泉。
第四章公司发展战略规划的主要内容对于企业发展战略的规划，其相关的针对人员需要对公司发展战略规划的主要内容有正确的认识。
一般来说公司发展战略的规划内容有：一、确定企业的发展方向及目标经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。
但是他不得不考虑到外部的环境和自己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向目标绝不是一个人的愿望。
二、制定相关的约束和政策这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。
要找到一些最好的活动集合，使它们能最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。
这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
三、计划与指标这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。
但是这里考虑的是现在的情况，或者说是不久的将来的情况。
由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。
经理或厂长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
第五章揭秘企业发展战略的重要性一些中小企业在经济市场中发展，并没有制定出长远的企业发展战略规划，只是处于自身的短期发展中，从而中小企业很难在经济市场中有突破的增长。
那么企业发展战略对于企业的重要性有哪些呢?一、企业技术方面企业发展不仅需要技术，也需要各种术，如推销术、营销术、管理术、公关术等等。
生机勃勃的企业是“术”的世界。
企业发展战略也是“术”。
它是企业发展术，是企业中最大的术，是帅术之术。
国内外先进企业都非常重视企业发展战略，因为他们知道：我们已进入战略制胜时代。
二、帮助企业研究企业发展的基本问题树叶长在树枝上，树枝长在树干上，树干长在树根上。
要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶也不会再绿。
企业面对的枝节性问题有成千上万，对这些问题当然应该认真对待。
但是，在解决这些枝节性问题的同时，更要深入思考企业问题的基本方面。
假如企业在发展的基本方向、目标、措施等方面有误，那么即使全体员工再努力奋斗，企业发展状况也不会令人满意。
三、研究企业整体发展问题很重要企业是一个由若干相互联系的横向、纵向部门构成的整体。
局部有局部的问题，整体有整体的问题，整体问题不是局部问题之和，与局部问题具有本质上的不同。
解决好整体问题是企业发展的基本条件。
要时刻把握整个企业的发展。
“泰坦尼克号”撞上冰川，全部轮仓都进水，所有乘客都遭难。
第六章正确制定企业发展战略的步骤在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。
从而企业需要清晰的了解发展战略的制定步骤有哪些?一、制定企业的初步目标提出企业的初步目标、决策和任务。
考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样的目标。
二、对企业自身的资源进行分析应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
三、对企业自身的潜在价值进行评估主要是两个方面：一是分析企业的技术能力;二是分析企业的竞争者的情况。
把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
四、评价和选择进入市场的报告进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。
五、制定企业发展战略规划其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
第七章诱发企业发展战略失败的三因素对于发展战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于发展战略误区的存在，导致中小企业不能够顺利的完成自身的发展目标。
常见发展战略误区有：一、对竞争环境没有充分调研、判断失误市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。
每个企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。
同时根据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。
企业发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。
只有充分知己知彼，才能发挥公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
二、多元化盲目扩张消弱价值基础许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。
所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。
所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
三、旧组织结构制约战略执行新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。
这对于传统企业组织结构的要求超出了其适应范围。
公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。
确立明确统一的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规划得以协调执行。
第八章企业发展战略规划需规避的误区很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。
那么企业发展战略的规划需要规避哪些误区呢?一、规模经济误区企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。
因此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、供、销”一条龙发展。
但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
二、规避风险误区多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。
因此许多企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。
但多元化发展在降低某些风险的同时也带来了新的风险。
三、快速发展误区我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化发展战略。