建筑工程项目管理模式及创新研究摘要：建筑工程项目管理是对建筑工程项目进行全过程、全方位控制和管理的建筑工程项目系统管理的方法体系。

本文旨在对项目管理模式与创新性上进行论述。

关键词：建筑工程；项目管理；项目管理模式；创新性
1传统建筑工程项目管理模式
传统建筑工程项目管理模式非常多，主要包括以下几种模式：（1）传统的设计—招标—建造模式
传统模式，即设计—招标—建造模式，又称通用模式。

世界银行、亚洲开发银行贷款项目以及采用fidic土木工程施工合同条件的项目都采用这种模式。

这种模式最突出的特点有两个：一是施工总承包，业主与施工总承包商签订施工承包合同，二是工程项目的实施必须按设计—招标—建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。

这种模式已经在世界各地长期广泛使用，程序和方法都很成熟，业主可自由选择咨询设计人员，可按要求控制设计，可采用各方熟悉的标准合同文本，利于合同管理和减少合同纠纷，施工采用竞争性招标，利于降低报价。

这种模式的缺点是项目周期较长，业主管理费较高，设计与施工脱节，变更和索赔较多。

（2）工程总承包模式。

工程总承包是指从事工程总承包的企业(以下简称工程总承包
企业)受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、
施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。

工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。

工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。

工程总承包主要有施工总承包、设计建造总承包、设计采购施工总承包和交钥匙总承包等形式，它具有以下优点：
充分利用工程总承包商先进的技术和经验，克服了业主经验不足和非专业机构实施项目管理的弊端：实现设计、采购、施工、试运行等环节的内部协调，减少外部协调环节，保证项目顺利实施，按时交付使用；
实现设计、采购、施工、试运行等环节的深度合理交叉，利于采用快速轨道方式，缩短建设周期；
实现早期确定项目成本，利于业主的投资控制。

（3）建筑管理模式
建筑管理模式，其核心是以cm经理为核心的工程项目管理。

在这种模式下，业主在项目开始阶段就雇佣施工经验丰富的咨询人员即cm经理，参与到项目中来，这种模式常常采用设计一块，招标一块，缩短工期和业主收回投资。

负责对设计和施工整个过程的管理。

这种施工一块的快速轨道方式，从而有利于缩短工期和业主收回投资。

根据合同规定的cm经理的工作范围和角色，可分为代理型cm
模式和风险型cm模式。

代理型cm。

在这种模式中，cm经理按固定酬金加管理费的办法与业主签订服务合同，担任业主的咨询和代理；业主在各个施工阶段与各专业分包商签订工程承包合同。

这种模式的主要缺点是cm 经理不对进度和成本做出保证，业主的风险较大。

风险型cm：就是由cm经理向业主保证一个最高成本限额的cm 模式。

有了这个gmp，业主的风险减少了。

风险型cm中，各方的关系基本上介于传统模式与代理型cm之间，风险型cm经理的地位实际上相当于一个总承包商，他与各专业承包商之间有着直接的合同关系，并负责使工程以不高于最高成本限额的成本竣工，这就使得他所关心的问题与代理型cm经理有很大不同，尤其随着工程成本越接近最高成本限额上限，他的风险就越大，他对利润问题的关注也就越强烈。

（4）设计—管理模式
这种模式是一种类似cm模式但更为复杂的模式，由同一实体向业主提供设计和管理服务的工程管理模式，这一实体常常是设计机构与施工管理企业的联合体。

设计—管理模式可以有两种形式，一是业主与设计—管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计—管理公司负责设计并对项目实施进行管理；另一种是业主只与设计—管理公司签订合同，而由设计—管理公司与各个单独的分包商和供应商签订合同，可以看作是cm模式与设计—施工总承包模式相结合的产物。

（5）建造—运营—移交模式
指东道国政府开放本国基础设施建设与运营市场，吸收国外资金，授给项目公司特许权，由该公司负责融资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，在特许期满时将项目移交给东道国政府。

2创新性的建筑工程项目管理模式
近年来，在项目管理组织模式的理论研究与实践上，突破了传统的业主自行管理、设计—管理、项目管理承包与项目管理、项目总承包、cm和bot等模式，提出并应用了一些新的组织模式。

（1）pattering模式
partnering模式是一种新的建设项目的管理模式、。

它是指项目参与各方为了取得最大的资源效益，在相互信任、相互尊重、资源共享的基础上达成的一种短期或长期的相互协定。

这种协定突破了传统的组织界限，在充分考虑参与各方的利益的基础上，通过确定共同的项目目标，建立工作小组，及时地沟通以避免争议和诉讼的发生，培育相互合作的良好工作关系，共同解决项目中的问题，共同分担风险和成本，以促使在实现项目目标的同时也保证参与各方目标利益的实现。

partnering模式在组织上的特点就是有一个partnering主持人，他是由参与各方共同指定的负责整个partnering模式的建立和实施的人员。

主持人是一个中立的第三方，其主要任务是策划、准备并主持所有的partnering讨论会，指导形成partnering协议书，指导建立项目评价系统、争议处理系统和工作小组。

组织
partnering模式的培训，并在partnering模式实施的整个过程中不断地进行指导和强化partnering模式。

（2）动态联盟模式。

动态联盟是两个或两个以上的企业或者特定的事业部和职能部门，为实现某种共同的目标，通过公司协议或联合组织等方式而形成的一种网络式的联合体，它是那些欲结盟的企业在自愿原则下，出于降低交易费用、减少不确定性、实施优势互补等目的，以契约方式结合起来的共同提高企业市场竞争力的合作模式。

动态联盟的主要成份和组织结构可以根据特定的项目进行重新的组织安排和组合。

这种组合是经营战略、结构和管理方式的一种特殊结合，既不同于市场也不同于企业，而是第三种组织形态。

在项目管理中，动态联盟主要有以下几种模式：
供应链式动态联盟。

施工单位和原材料供应商之间建立供应链式的动态联盟，施工单位向供应商提出对原材料的质量、交货期，价格等方面的要求，通过双方的信息共享，供应商能够及时了解施工进度和原材料需求，施工单位也能及时了解供应商的生产能力和运输能力。

总承包式动态联盟。

对总承包发包的项目，可在招标前若干施工企业、设计单位和材料供应商以动态联盟方式组建施工联合体进行总承包投标，中标后根据联合协议以动态联盟方式进行工程建设。

也可在中标后，由总承包企业组建设计单位、施工分包单位和材料设备供应商的动态
联盟，以动态联盟方式进行工程建设。

网络式动念联盟。

总承包式的动态联盟是建立在合同关系基础上的，而网络式动态联盟是建立在自愿合作和信息与活动交互基础上的，动态联盟体内的各方未必有合同关系，各方之间根据联盟协议进行合作，这使合作各方能够在平等地位上真正实现资源共享和风险共担。

在网络式动态联盟中，项目参与各方之间通过联盟体内部的信息沟通，及时了解施工进度，协调解决施工过程中出现图纸提供和材料设备的供应延误、施工工期的拖延、专业工程的交接与配合等问题。

网络式动态联盟是一种真正意义上的动态联盟模式，是项目组织模式未来发展的趋势。

参考文献
【1】吴之明．项目管理引论【m】．北京：清华大学出版社，2000年
【2】蓝敏．中国入世与建设项目的管理变革探讨册．经济体制改革，2003(6)
【3】许大戟，丁兰，王用琪．风险控制理论在国际建筑承包中的应用【j】．基建优化，2001，22(2)。