在实际工作中，有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上，并没 有突出地以一种基本职能为中心，可能有两个原因： （1）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似； （2）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地位。
• 职能的分解
职能的分解
职能分解：将以确定的基本职能和关键职能逐步分解， 细化为独立的、可操作的具体业务活动。
锥形组织的优点
上下级联 系沟通多
层次间部门间的 协调任务重，计 划与控制较为复杂
锥形组织 的弊病
信息交流不 畅易失真
管理费升高，降低了 管理工作的经济性
管理工作效率低
节省管理 费用开支
缩短上下级之 间的距离
扁平形组织的优点
各级管理人员 工作负荷
对各级管理人员的 素质要求较高
扁平形组织的缺点
高耸型和扁平型组织结构的评价
以质量为关键职能的组织结构
以技术开发为关键职能的组织结构
关键职能
总经理
市场部
市场研究 制定企业经营目标和战略 销售、广告 经营计划的制定和考核
财务科
技术科Βιβλιοθήκη 生产科销售科以销售管理为关键职能的组织结构
研究所
关键职能
总经理
生产办公室 总调度室
劳资处 供应处
设备处
运输处
以生产管理为关键职能的组织结构
关键职能
• 主要包括:
基本职能的设计、
关键职能的设计 职能的分解。
• 职能设计 （1）基本职能设计 （2）关键职能设计 （3）职能分解
• 基本职能的设计
组织基本职能设计
• 找出国内外比较先进的同类企业作为参考系，然 后根据组织设计的有关变量因素，如环境、战略、 技术、规模、人员素质、企业生命周期等特点加 以调整，确定本企业应具备的基本职能。
不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构是传统组织设 计，就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要 以权变的观点正确对待高层结构与扁平型结构。
若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不 易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生产 的机械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比较适 合扁平型组织结构。唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的。
组织设计
组织设计
目标 环境 资源
确定实 现组织 目标所 需的活 动
对活动进 行分组， 形成职位、 部门和层 次
配备人 员，划 分职责 和权限
设置 纵向 和横 向联 系手 段
组织变革
组织运作
组织结构设计的内容
组织结构设计的内容
职能设计 纵向组织结构设计 横向组织结构设计
职能设计
• 意义：它使企业的战略目标和战略任务得 到管理组织上的落实，并为管理组织的框 架结构设计提供科学的依据。
• 管理幅度和管理层次的设计
管理幅度与管理层次的设计
• 管理幅度：一名领导者能够有效的领导的直接下级 的人数。
• 管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一级管 理组织的各个组织等级。
管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关 系，其中起主导作用的是管理幅度。
管理幅度与管理层次
❖管理幅度（Span of management)与管理层次 (Administrative levels)成反比。
❖ 管理幅度×管理层次＝组织规模
管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态
• 窄跨度组织
总经理
副总经理
副总经理
经理
经理
经理
经理
经理
经理
管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态 • 宽跨度组织
总经理
经理
经理
经理
锥形组织
扁平形组织
组 织 结 构 的 基 本 形 态
a中 管 理 幅 度 ＝ 4
1
管理层次＝7 管 理 人 员 （ 1－ 6）
职能分解的基本要求： 1、业务活动的独立性 2、业务活动的可操作性 3、避免重复和脱节
职能分解的“逐级分解法”
一级职能
二级职能
三级职能
研究与开发 市场营销 制造 人事 财务
工程 生产控制 采购 质量控制
生产计划 生产调度 仓库管理 运输
……
企业职能管理分解示意图
• 纵向组织结构设计
❖管理幅度与管理层次的设计 ❖集权与分权的设计
4
＝ 1＋ 4＋ 16＋ 64
＋ 256＋ 1024
16
＝ 1365（ 人 ）
64
256 1024 4096 a高 层 型
1 8 64 512
4096
b中 管 理 幅 度 ＝ 8 管理层次＝5 管 理 人 员 （ 1－ 4） ＝ 1＋ 8＋ 64＋ 512 ＝ 585（ 人 ）
b扁 平 型
下属人 员少
不同行业企业基本职职能的典型形式
制造企业 财务 市场 生产 人力资源 采购 研究发展
银行 审计 法律 营业部 人力资源 会计 贷款
百货公司 会计 商品销售 人力资源 营销 采购
公用事业 会计 基本建设 人力资源 采购 销售
生产型企业
研究开发
生产
市场营销
研究 开发
生产
市场 营销
按行业的特点进行设计和调整
实践中的关键职能
以质量管理为关键职能的组织结构 以技术开发管理为关键职能的组织机构
以市场营销为关键职能的组织结构 以生产管理为关键职能的组织结构 以成本管理为关键职能的组织结构
关键职能
总经理
质量管理领导小组
综合计划处
TQC室
总经理
技术开发领导小组 技术开发办公室
财务科 技术科 生产科 销售科
生产中心 开发中心 销售中心
• 是否由必要增加新的基本职能 • 是否有必要细化某些基本职能 • 是否有必要简化某些基本职能
• 关键职能的设计
关键职能设计
什么是企业的关键职能？
1.为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的履 行，取得优异的成绩；
2.什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危 及企业的生存？
3.企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值 的活动是什么？
总公司战略决策层 总公司专业管理层 分公司经营决策层 分公司专业管理层
分公司做业管理层
经营决策层 专业管理层 做业管理层
分散经营与管理的企业基本层次
集中经营与管理的中小企业基本层次
管理层次的设计
基本步骤 1、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次
2、按照有效管理幅度推算具体的管理层次 3、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 4、按照组织不同部分的特点，对管理层次做局部调整
管理层次的设计
品种多样化、市场变化有较快的大型集团公司，适合分散经 营，可分为5个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企 业，适合集中经营分为3个基本管理层次就可以了。