内部审计经典案例库
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四、科龙集团、TCL的采购招标
连续两年亏损且即将被摘牌的科龙集团,在格林柯尔入主 科龙之后,顾雏军出任董事长之初,就对科龙原有的采购 组织系统进行变革调整,建立采购竞标管理平台,成立采 购管理工作组,所有供应商凡是在品质,交货期,资信等 方面得到科龙认证通过后,都可以参与科龙的采购竞标活 动。
购合同
市场供应 •生产商的生产能力 •销售与供货渠道网络 •生产商的服务与质量 •定价
对不同的生产商制定针对 性的谈判策略
集中采购对企业财务绩效的影响
节约购物开支 百万元
$915
取得同样缩减所需的 改进 百分比
效率 百分比
62.8%
80
-9%
835
缩 减
实施前
实施后
Hale Waihona Puke 资产6.3%净利息 和非
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十、泰康公司的一些探索
1996年,泰康在北京诞生了! 1998年,泰康终于走出了北京,在武汉、成都、上海和沈阳获 得发展的机会…… 2000-2001年,泰康又在济南、天津、杭州、南京、郑州获得 发展的机会…… 2002年,泰康获得了在全国发展的机遇,分公司达到23家,中 心支公司近100家……
管 理
前9个月左右,以尽可能避免因交货拖后给生产造成的影响,最大 限度地满足该厂计划调整的要求。
仅2007年3月份就节约钢材193吨,节约金额58万元;招标比价采购降低成 本706万元。
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二、民丰特纸公司的合同控制
民丰特纸公司属生产制造企业,目前有造纸机13台,主要 产品有烟用纸、成型纸、工业配套用纸、文化用纸、描图 纸等。产品品种、规格较多,包装要求复杂,连续生产作 业。还有配套的电、汽、水处理、纸加工、机修等辅助分 厂,各分厂独立生产核算。除个别分厂产供销合一外,大 部分原辅材料集中采购和管理。
顾客关怀
/ 顾客满
意度 (服
务)
原材料 /
外购件
(分供方资
格)
过程开发 可能性 / 项目策划
使用的质 量方法 / 质量技术
单项条款的符合率(EE)计算如下: EE[%] =
单项条款下各要求的总分数/该条款的总分×100%
总的评价结果分为 A 级、B 级或者 C 级是根据“跨栏原则”,即总是由低值决定总定级结果。
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一、东汽物资采购
随着全球经济复苏,国际生产节奏明显加快,生产物资需 求巨大。对于尤为火爆的电力行业而言,物资市场则出现 资源紧张、原材料价格持续上涨现象,该行业厂家纷纷抢 占资源。中国东方电气集团东方汽轮机厂为了保证物资供 应,采取一切有效措施,持续优化物资采购管理体制和运 行机制。
•3天-1个月
1.1 决定 •2.1 收集有关 •
1~2个试 采购数据
点采购项 目
– 各类品牌细 分
•
1.2 成立 试点小组
– 往年采购价 格和数量
1.3 试点 启动
– 主要供应商 和各自采购
1.4 试点 数量
小组成员 培训
– 福特的采购 部门及数量
– 其它可能供 应商
•1周-2周 3.1 制定 • 采购策略 3.2 准备 各种采购 文件 •
物资采购合同原则上由采购企业草拟,合同内容以维护公司利益为重,并 且严格按“合同法”要求逐项填写清楚。所以的采购合同,原则上先由供 方签字、盖单位合同章后,再由物资部经理审查签字后方可加盖公司合同 公章,使合同生效。
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三、五羊 -本田采购质量控制体系
成立背景 - 88年技术合作,92年成立合资公司, - 注册资本:3000万美元【50%:50%】 - 合作方【 广摩集团和本田技研】
采购工作组通知合格供应商到科龙集中上网竞标,即每家供应商的代表进入科龙事 先设定好的小房间用电脑上传资料报价竞标,所有供应商均不与采购人员见面,采 购人员通过网上报价确认供应商。
科
仅此一项就在顾雏军入主科龙的头一年,降低采购成本几千万元。
龙
T
C L
2005年9月TCL移动通讯有限公司也导入采购电子招标系统,至今已节约采 购成本300万元。
趋势 – 指出流程中需作的改善
采购经理
采购操作
财务报告
合同管理
– 负责“费用组合” – 营运和系统支持 – 业绩跟踪
– 与用户进行协调 – 应付帐款
– 评分
– 合同谈判 – 解决问题
– 库存管理 – 表格管理
– 营运和管 理报告
– 采购组织流程
– 电话中心/服务台
– 发票的现场 审核
– 条款与条件 的遵循
控
制
对由于生产计划、工艺条件的变更而影响物资的品种、型号、规格、质量、
措
数量等变更,在接到主管部门书面通知后,要立即向部门经理汇报并采取 退货或变更、解除合同及另行采购等补救措施,同时做好书面记录。各经
施
营组在每个月的5号前,统计上月度实际合同到货情况,及时掌握合同的执
行情况,以便于发现问题及时补救。
对上述范围的评价按照下 列评价标准进行:
分数 单项要求的符合程度
10 完全符合要求
8
大部分符合要求 小的偏差
6
部分符合要求 大的偏差
4
符合程度不足,严重偏差
0
不符合要求
满足零件的
生产(全部生产过 重要要求 程)具备过程规程、 (重要特性) 工艺设备,有质 量保证的措施/检 测设备,物资转 运/物流
评价范 围
在其它采购 项目和分行 的顺利推广
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七、一汽大众的供应商选择评价
开迪(CADDY)是德国大众公司的车型,动力总成是由一汽大 众公司根据中国的道路交通和燃油情况,选用一汽大众公 司已经批量生产的发动机匹配,采购资源和零部件来源, 既有CKD从欧洲不同国家进口,又要结合中国的零部件发展 状况在国内进行采购资源整合。
供应商 评估流
程
供应商 产品品 质管理
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九、一家银行的采购人员构成及组织结构
首席执行官
最高财务总监
拥有出色技能 的高水准采购
专业人员
采购理事会
采购总监
–成员来自总行,各业务 及主要职能领域
–提出各项采购工作议题 –对业绩做出反馈
供应商理事会
– 主要的供应商轮流参与 – 反馈供应市场中的关键
级别 A B C
满足程度 至少90,至少90 80-89,75-89 0-79,0-74
决定是否给予合同 可给予 有条件给予 不给予
判定 没有严重的单项缺陷 改进计划/投资计划在开发之前可实现 在开发之前实现改进计划 / 投资计划 不好估计 / 不能实现
即使被评价为“不给予合同”(C 级)时,被审核厂家也要消除发现的缺陷, 落实改进计划,以便在下一次的合同决定时对此给予考虑 。
周期 检查 体制
基本概念
- 生产定型检查 [ 判断生产线能否成批制造]
- 批量生产检查 [能否继续保持成批制造]
- 周期检查
[ 判断在检验周期内生产过程中的稳定性]
- 逐批检查
[ 判断每个提交检查批的批质量是否符合要求]
- 检查批
[ 整个检查周期内生产的所有单位产品]
抽样方案、判定数的选择
- 采用一次抽样方案
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•前期准 备工作
五、重庆市某银行集中采购
•建立 数据库
•修改 •数据库
•制定集中 采购策略
循序渐进,不断 完善的实施进程
•评估、总 结、调整
•谈判 实施
内部需求 • 统一采购项目的规格标
准 • 明确质量和服务要求 • 制定分行内部从需求到
供贷的程序和制度
制定集中采购策略
筛选、锁定几个生 产商谈判(含招标)采
理
养了更为广泛的战略伙伴关系式的原材料、零部件(套)供应商。
采
购 计
他们以生产计划为龙头,严密采购作业计划,密切关注2005年出产 计划和2006年出产项目毛坯准备计划,并在最短的时间内根据计划 的调整情况作出相应的采购安排。目前,他们已经在市场资源允许
划
的情况下,对2005年和2006年毛坯准备周期拟定为比机组出产期提
历史给泰康提供了难得的历史发展机遇,也给泰康带来了潜在风 险, 对此,公司在内部管理方面也由简单的集约化管理向内部 牵制、分权式的“ 扁平化、矩阵管理模式” 过渡。
泰康公司的法人治理结构确保了内部审计的客观性和独立性; 内部审计原则和方法上参照国际内部注册审计师协会的有关《准 则》进行; 在系统推行以“ 全面经营管理” 审计为重点的经营审计。
供
他们致力于建立长期友好的战略合作伙伴关系,保持与供应商高层
应
次的密切沟通。从去年下半年起,该厂领导带队先后走访了一重、
商
大重、二重、沈重、沈铜铜、鞍钢、武钢、重钢、长钢、无锡叶片 厂、陕西148厂,以及美国、日本JCFC、JSW、韩国DOOSAN等重要战
管
略合作伙伴,通过企业高层交流和广泛深入的友好合作,建立和培
采购物资一般应签订采购合同,合同可以是合同原本或传真形式。签订采 购合同必须以采购申请(计划)为依据,合同的主要内容应符合经审查批准 的采购计划。对招标采购的物资,应严格按照招标采购程序进行采办。按 照“合同法”和公司的“经济合同管理办法”的要求与合格供方签订采购 合同,按合同要求实施采购。信用经济是市场经济发展的高级形态,是企 业一种资源和发展推动力。提高企业诚信水平,加强合同管理非常重要。
6.2 配合 集中采购 举措作相 应的组织 机构改革
6.3 在其 它采购项 目和其它 分行推广