星巴克中国战略分析报告小组成员:赵波林M01114511胡琦雯M01214217李文秀M01214146体。

1.2.秉持多元化是我们企业经营的重要原则3.采用最高标准进行采购烘焙，并提供最新鲜的咖啡4.以高度热忱满足顾客的需求5.积极贡献社区和环境6.认识到盈利是我们未来成功的基础。

三．外部环境分析（一）一般环境分析一、政治环境（Polity）政治环境包括一个国家的国际关系，社会制度，执政党的性质吗，政府的方针、政策、法令等几个方面。

首先，作为美国企业的星巴克在中国的经营必然受到中美关系的影响。

如果中美的关系长期发展不好，那么星巴克不可能在中国有很好的发展，随着中国经济以及综合国力的上升，美国已逐渐改变了对中国的态度，从长远的发展来看，中美关系将不断改善，合作发展的前景广阔，这为星巴以后，中国和西方的交流就更多，尤其是年轻人追求西方的生活方式，这种文化的开放性以及对西方文化的向往使这个代表着美国文化的星巴克更容易让我们接受。

四、技术环境（Technology）首先，与咖啡相关的技术在中国还是比较落后的，无论是咖啡豆的烘焙技术还是咖啡成品的过滤技术，这都为掌握先进咖啡技术的星巴克赢得了很好的优势，为其在中国宣传咖啡文化打下了良好的技术基础。

其次，星巴克充分的运用了IT技术为顾客更好的提供更好的体验营销。

店面里无线数据接口不仅为顾客提供了方便，而且借助网络很好的宣传了自己的咖啡文化。

（二）产业环境分析——波特五力模型1.行业竞争力分析近年来，咖啡已经渐渐走进人们的生活，尤其是深受年轻人的喜爱。

目前，咖啡消费市场在中国仍然具有较大的空间。

据统计，从增长速度角度分析，从1998年起，中国咖啡消费年增长率为30%，而世界咖啡消费年增长率仅为2%，中国咖啡消费市场增长迅速。

越来越多的加入者是咖啡市场的竞争变得愈加激烈。

其竞争主要体现在以下三个方面：国KFC雅哈，系。

争。

2.我们可以看到中国的咖啡消费市场的潜力还十分巨大，同时，咖啡产业的进入门槛低，不需要太多的技术或资金，且利润丰厚，新进竞争者也不会一下对现有竞争者产生冲击而引起现有竞争者的排挤，所以新进竞争者进入这个行业的障碍较低。

可以看到，随着我国咖啡消费人口的增加，其潜在进入者必然会越来越多，威胁也必将越来越大。

以上海为例，在2000年星巴克入驻上海之后，后续又出现了众多的咖啡店，并且还会陆续有国外的品牌进入上海市场。

对此，星巴克可以采取差异化战略，分销渠道占据战略，降低顾客切换成本等方式提高潜在进入者进入咖啡行业的阻碍能力。

3.供应商分析在咖啡行业中供应商的集中度较低，各种原料、用品等都有多种来源可供选择，所以供应商的议价能力较低。

而星巴克的咖啡、糖浆等主要原料供应来自进口。

星巴克在美国有一支强大的采购团队，负责为全世界的星巴克选购高品质的咖啡，并进口到美国进行星巴克烘培。

星巴克的全球组织架构里，有专门一支供应链团队负责为全世界的星巴克服务。

因此在中国，供应链的合作很大一部分已经被星巴克消化成内部合同，星巴克又专门成立全资物流公司负责星巴克全国的贸易采购和运输。

因此对星巴克而言，供应商的议价能力较弱。

4.顾客的能力分析（二）SWOT分析S.（1式。

获得更大（2（3此外，星（4星冰乐，（5务，真心做到真心实意为顾客着想。

（6）充分占据有利的商圈：星巴克在店面选址上基本上是选择在市中心或繁华的商业人流密集的路段，力求让顾客随时随地能找到星巴克。

同时，还打破了方圆多少米不能重复开店的商业常规，一个地区会集中开设多家门店，更密集的占据空间使得竞争对手难以介入。

（7）高科技的应用以及超享受的附加服务。

星巴克与网络信息技术公司合作，让消费者在应用咖啡的同时，能够网上办公或者在线娱乐。

店内独特的装修以及特色的音乐给大都市中面临巨大压力的人们以精神上的慰藉。

W.劣势（WEAKNESS）（1）组织结构的效率不够。

对中国那么多家门店进行整齐划一的高效管理，本身对任何企业都是一种挑战。

更何况，星巴克是靠逐渐收购原先的代理商来统一和整合中国市场的。

目前，星巴克仍然没有实现对中国门店100％的股权控制，只是掌握了中国大部分地区的运营管理权。

可以想象，在不同的地区面对不同的合作伙伴，在协调和统一管理上星巴克需要付出额外的努力，谨慎地调整发展战略。

（2）供应链的管理压力。

改变原来的供应商和运输管理，代之以星巴克统一的物流中心的管理，这对星巴克物流中心是巨大的挑战。

挑战不但体现在群体管理的效率、准确性和专业性上，还来自（3展，（4O.（1者，（2（3中国不完全竞争市场，这种市场结构有利于星巴克扩大品牌效应，增加顾客群，给星巴克带来巨大的盈利预期。

T.威胁（THREAT）（1）现实和潜在的竞争者众多。

目前咖啡行业竞争程度相当高，中国内地市场已有的台湾上岛咖啡、日本真锅咖啡等无不把星巴克作为其最大的竞争对手。

除此之外，咖啡同业、便利商店、快餐店、定点咖啡机等竞争者也会通过价格战和模仿的方式来抢夺市场。

（2）替代品的丰富和提升。

替代品的丰富和提升让时尚和周期短的城市人拥有更多的选择。

在中国咖啡的替代性产品有茶和其他的提神类功能饮料（包含咖啡因饮料），如红牛、日加满、力保健、统一、康师傅等品牌的饮料.（3）原料成本的上升。

随着近年来中国CPI的上升，尤其是咖啡原料和乳制品成本的上升直接挤压了星巴克的利润空间。

此外，星巴克的提价空间也被压缩，目前市场需求主导了消费领域价格走向，价格传导已呈现CPI拉动PPI的特征。

（4）地区发展的不平衡性。

地区发展的不平衡性形成了各地人们收入的差异，这对星巴克的统一价格提出了挑战，也对星巴克的管理、运营和策略提出了较大的挑战。

1.2.咖啡命名,咖啡的,每一份第二核心竞争力：人的事业星巴克不是用人经营咖啡的事业,而是用咖啡经营人的事业。

星巴克的独特之处在于,它觉得,重点并不在于人们是如何品尝咖啡的,而是享用咖啡的人是如何相处的;无论顾客与顾客、顾客与店员,仿佛都被一种情感纽带连接着。

他们知道彼此的喜好和性格,人与人之间的那种紧密、舒适、安全、愉快的情感联系既异于同事、也并非家人。

第三核心竞争力:第三空间星巴克为顾客提供一个可以休息、阅读、思考、写作,甚至发呆的地方。

就是说,除了和人联系外.还属于个人。

没有任何公司能提供满足所有人口味的咖啡,但它可能提供让所有人实现感情联络的场所，星巴克就做到了这点。

第四核心竞争力:星巴克美学星巴克咖啡的外包装、星巴克风情杯子和具有高格调的音乐和书籍以及咖啡店的选址的巧妙归纳成独有的一种美学。

（二）星巴克的价值链星巴克的价值链：咖啡豆供应商——咖啡生产商、销售商（星巴克）星巴克把每一个在价值链上的供应商都看作是合作伙伴，建立起长期的战略合作，并且星巴克在咖1.并且星2.的星巴克店成为人们除了工作场所和生活居所之外温馨舒适的“第三生活空间”。

这是星巴克区别于其他咖啡销售商的亮点，也是星巴克源源不断的“生财之道”。

星巴克在咖啡的各个阶段都保持着高品质的标准。

在研磨环节上，星巴克按研磨出不同品味研制了诸多种研磨咖啡豆的机器，并且出售给那些喜欢DIY的人，并且指导消费者如何研磨。

在咖啡豆的保鲜上，星巴克也有专家非常细致的告诉你，如何保存咖啡豆，使咖啡豆不至于变味，购买咖啡豆时应该怎么样选择适合自己购买方式。

在泡咖啡的功夫上，星巴克更是有技法，各种各样的泡法，各种风味该如何泡，总之让你泡出你自己喜欢的高品质的咖啡来。

最后，在星巴克的店里，经过专业制作的咖啡，加上它所营造的氛围、它的高品质的服务都会让顾客情不自禁地再次光顾。

六．企业战略分析（一）国际市场进入战略1.根据世界各地不同的市场情况采取灵活的投资与合作模式星巴克占100％股权，比如在英国、泰国和澳大利亚等地；星巴克占50％股权，比如在日本、韩国等地；星巴克占股权较少，一般在5％左右，比如在中国的台湾、香港、夏威夷和增资之前的上海等地；星巴克不占股份，只是纯粹授权经营，比如在菲律宾、新加坡、马来西亚和北京等地；2.303.4.这也是星5.专门1早期实行的是一种差异化战略。

差异化曾是星巴克的竞争利器。

通过在咖啡饮品行业提供差异化的产品和服务，星巴克公司获得了远高于普通咖啡店的利润率。

但是，差异化战略也有风险。

这主要包括：顾客的购买不仅取决于产品的差异化程度，也取决于顾客的相对购买力水平，并受经济环境的影响，当后两者的影响力大到足以使顾客不再愿意为体验更多买单时，企业就会面临风险。

毫无疑问，金融危机对星巴克客流量的影响是非常直接而明显的。

一旦深陷到价格战之中，不仅差异化生存难以为继，其品牌也会面临被大众化的危险，而这又会反过来影响到舒尔茨一再强调的星巴克体验。

2.多元化战略为了应对挑战、打破传言，星巴克开始将多元化策略作为有力武器，在美国本土的咖啡店中安装可以自己制作CD的个人音乐欣赏台、涉足食品业、电影业等，以这样的方式寻求跨行业发展。

在中国，星巴克还找到了另一种拓展业务的办法：卖礼品。

礼品种类从各种咖啡的冲泡器具，到各式咖啡杯、记事本等，这些印有星巴克墨绿色标志的货品都已经被摆上了货架。

多元化经营虽然在短时间内拉动了销售，但是在其背后潜藏着风险。

有专家指出，这种做法会稀释星巴克原有的品牌形象，并且使其独特的市场形象变得模糊不清，这对于一个品牌的连续性发展而规模快星巴克计（1（2（3传统品牌咖啡的销售受到削弱。

（4）星巴克品牌精神丢失，扩张无度，加速品牌平淡化。

品牌的增值不一定是加法，而是减法。

加深对主要品牌的宣传及支持力度，提高消费者忠诚度。

（三）应对措施1．收缩战线，用稀缺营造品牌归位；2．开发新产品；3.继续提升服务竞争力；4．互动营销，双重体验；5．异业合作，交叉营销升华顾客价值；6.加强群体交织，用顾客群来营销。

(附)组员分工如下:何超:外部环境分析(一般管理分析)胡琦雯:外部环境分析(产业管理分析)李文秀:内部环境分析(EFE表格分析、SWOT分析)赵波林:企业简介、企业文化、资源能力分析、企业战略分析。