项目经理是一个项目的灵魂，是项目成功的关键。

在一个工程项目中，项目进展顺利与否，项目经理起着至关重要的作用。

信息系统集成的项目管理从本质上讲与所有的项目管理有着共同之处，也有着其特殊的地方。

从相同点来说，要想顺利的完成一个项目就应当做到以下几个步骤：
一、确定项目目标。

每个项目应该只有一个主要的目标，过多的目标会分散注意力。

超过两个的主要目标，将会使项目组在以后的工作中难以分清工作重点，并且在某些目标不能实现时产生失落感。

如果有些目标是大家认为可以在项目过程中顺便产生的，那么就让它自然产生好了，不要一开始把它定为项目的目标。

有时公司可能需要在项目中建立规范或其他尝试性的工作——最好把这些工作作为独立的项目——如果一定要在项目中进行，那么请注意计划出这部分工作需要的投入。

将目标尽可能的细分为明细的任务（子目标），这与多个目标不同，每个任务都是围绕一个中心服从统一的原则的，不会互相抵触。

更重要的一点是，大家眼中的目标是否一致。

在项目开始前一定要与公司领导和客户（如果与客户有关）就该问题达成绝对一致的看法，然后将这个信息传达到所有相关的人员。

如何描述不是主要问题，可以直接交流、提交专门的报告，当然最好在正式的计划中作出阐述。

二、明确职责权限。

明确管理的职责和权限。

作为项目经理有些事是你能做的，有些是你愿做的，这里要明确哪些是你负责做的——具体的事情可能需要其他人协助或者授权给别人，但是责任还是你的。

作为管理者一定要明确你有哪些权利，而且要清楚如何利用职权（可不是滥用职权），这样才能清楚可以采取的策略。

权利很大，可以更威严，但是要公证；权利很小，试试多一些的感情投资。

明确的文档也好，直接的交流也好，总之最好在项目开始前确定该做和能做的事。

三、熟悉工作流程。

在项目开始前就应该弄清楚你的一些习惯是否与公司规范有冲突。

如果确实有些好的操作是规范以外的，可以在项目中将它们结合起来，或者提出来并修改规范，但不能作为违反规范的理由。

有时规范可以在许可的情况下进行裁减或调整，但前题也是你要先清楚规范是什么。

你所理解的流程会在项目中得以贯彻，所以一开始就要让它是合乎要求的。

一般规范中都规定了需要产生的文档和其他提交项，建议在项目开始的时候就将各环节需要的文档建立好（当然只有名字和目录），这样在需要用时就不用到处找，也不会遗漏。

四、掌握技术要点。

如果项目是在需求明确后才确定实现的技术，那么现在可以不考
虑这个问题。

不过大多数情况在项目开始时就已决定使用某种技术了。

通常项目经理可以不需要非常娴熟的技术能力，因为可以在项目组或公司层面配置技术专家，但是项目经理还是应该对需要使用的技术有一定的理解——这样可以理解其他专家或资深技术人员所描述的问题和解决方案，然后作出决策。

项目经理可以根据实际情况制定一个自己的学习计划，不需要公布，但是最好有一个明确的计划，并按照计划执行，否则日后忙于各种事务时就会总觉得没时间补课——这很正常，因为开始就没有给这件事安排时间。

总是用可能剩余的零星时间来做的事是很难有成效的，所以要对应该做的事有个计划。

五、了解人力状况。

人员其实也是一种可用资源，之所以与其他资源分开考虑，是觉得这是最重要的要素。

一般项目中人员的使用是分阶段的，但是需要什么样的人应该是开始就确定的，除非使用什么技术还没确定，那人员确定也必定是阶段性的。

确定项目需要的人员技能，了解所有可用的人员信息，根据需求选择合适的人员组建项目组——这是理想状况，几乎没见过。

不过这作为一个原则还是适用的。

首先对项目组进行角色组织，应综合考虑公司的规定、目前的技术能力、项目的时间要求等因数设计项目组的角色，确定各角色的职责和能力要求。

实际上这也是凭经验而定，没有什么公式可用。

然后从人力资源部，各项目组了解可用人员的情况，如果人员是既定的，也可以在了解已定人员的信息后，多了解一些其他人员，毕竟你可能还有其他的选择。

最后就是看人员是否能适用于项目组，这颇有些“按图索骥”的味道，不过不尽然，很多时候，不可能直接找到所有合适的人，所以现在不“完全合适”的人，不一定是不可用的。

如果有差距那么相应的培训计划，招聘计划就该列入考虑了。

当然，实际上远没有这么简单，人不同于零件——按照设计要求组装之后就可以用了，要使一个团队合理运做，发挥效益，是另外专门的话题了。

六、把握内外资源。

尽可能在项目早期明确需要的资源，除了刚才提到的人力，还有资金，设备等等。

仅仅清楚资源需求是不够的，要明确这些资源的提供者。

不可能指望提交一份“资源需求清单”，就可以等着你要的资源在计划的时候出现，项目经理必须清楚通过什么途径可以获得这些资源。

特别注意，一般总是认为客户总是对项目提出要求的人，但是客户也往往是能够提供各种资源的人，比如测试环境，特殊设备等。

七、制定项目计划。

以上工作都完成后，可以开始完成项目计划了，实际项目计划就是这些信息的固化表示。

之所以让每项工作都做为独立的任务去完成，而不包括在制定计划这一个工作中，是希望避免出现还没有完全了解状况就急于完成计划的状况。

就是因为计划很
重要，所以更不要急于写出项目计划。

制定项目计划的第一个重要原则是实际：计划要合理和可行，写出一个大家都感觉良好的计划，不一定是好事，应该充分考虑目前的运做能力，项目风险等因素后制定出可操作的计划。

计划第二个原则是分步明细：很难在一开始就将所有的阶段计划细化，可以先定出阶段性的计划和细化计划的时机，然后只细化最近步骤的内容。

计划第三个原则是描述清晰，没有歧异。

项目计划最好不是一个人定出（当然可以由一个人执笔），否则一定要与主要的相关人员充分交流讨论后得出。

最后计划一定要通过认真的评审，得到所有相关部门、人员的认可。

在信息系统集成中，要想成为合格的项目经理，还需要考虑到这一行业的特殊性。

我们需要真正了解真正理解项目经理的角色。

在信息系统集成中，往往会有这样一种观点：项目经理应该是团队中技术最好的人，否则就难以服众。

在我看来，这是对项目经理这一职责的误解。

我认为项目经理首先应是有过类似本项目的项目实施经验，对项目有一个清醒地认识，同时对该行业的相关知识有扎实的基础；能对项目做出一个科学的、切合实际情况的实施方案，在必要的时候能够帮助自己的组员解决问题，但并不是说项目经理必须是任何技术问题都非常精通，比如对于项目的网络构架，项目经理可以咨询相关专业人员。

但无论如何，项目经理都应该熟悉和了解项目中的每一项技术，只有这样才能全面掌握项目。

其次项目经理应具有协调、组织的能力，能够调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过分乐观时“降温”；同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备；在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的答案。

项目经理跟一般的职业经理人不同，它具有较强的专业性，一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的，项目经理应该是技术和管理的结合。