管理员
技术员、 高级技工
如服务接待、司机等
VIII 助理管理员 技工 如保洁员、现场管理员等
存在岗位 名称与 职业晋 升通道 交叉混 淆现象
职位管理文件分析
可以考虑参考标 杆企业的示例， 梳理职位管理规 范
职位管理文件分析（岗位说明书）
岗位说明书包含了诸如绩效考核 的内容和权重、培训的内容，弱 化了职位职责。培训、考核关键 因素可适当精简
成果
部门组织架构 职位说明书
调整规范
职位日常管理
职位管理程序 裁设、变更职位
输 出
(HR 其它 模块)
薪酬职等架构
(薪酬)
职位管理文件分析
岗位 层级
职能管理系列
技术管理 系列
岗位称谓例举
总裁、执行总 Ⅰ 裁、副总裁、
财务负责人
——
——
总监、总裁助
如品牌营销部总监、规划设
Ⅱ
理、部门经理 、副总监、部
1、基于战略的人力资源规划
人力资源战略、人员规划管理（需求、供给预测）年度计划管理（人力预算、招聘计划、培 训计划、岗位计划）
2、基于素质能力的招聘与再配置
招聘管理、离职管理、晋升管理（晋升管理）、入职管理、外派人员管理、人才评价系统
3、培训与开发
培训计划、培训需求、培训管理（机构、课程、教材、师资）、 培训评估、职业生涯设计、职 业生涯管理
组织管理文件分析
➢组织管理文件中，组织架构图的表 达方式层级关系和指挥关系表达不 清晰； ➢高层的分管范围没有表达清晰； ➢没有体现矩阵式的管控模式。
组织管理文件分析
➢部门职能描述过于粗放，演变 成了部门“使命”； ➢职能描述层次不清晰，
组织管理文件分析
➢ 组织管理 程序文件表 达了公司组 织管理权限 ； ➢集团和城市 公司管理界 面管理界面 文件表达了 业务管理权 限； ➢所列事项内 容有重叠和 空缺，可考 虑整合成一 份文件，并 对内容梳理 。
组织管理
绩效管理
薪酬管理
员工关系管理
培训提升管理
招聘与 再配置管理
坤和宣言
企业规划计划/预算
六大策略
组
人力资源规划计划
织
组织职责标准
行
组织设置
组织绩效标准
为
组织架构
组织能力评判
岗位设置
岗位职责标准 岗位任职资格 岗位绩效标准
岗
位
岗位体系
行
为
技
人力资源管理信息系统
术
支
持
坤和建设部分组织管理问题简评
职位管理现状分析
已经制定集团和城市公司的职位管理文件
存在岗位名称与职业晋升通道交 叉混淆现象
职位说明书存在重大的缺陷，已演 变成“职位人的说明书”
职位评估没建立科学的评价标准，评估 成为对职位人的评估
➢ 规范职位命名规范，将职位名称 与职位人职业能力等级名称分离
➢ 重新进行部门岗位规划，进行定 岗、定编
➢集团总部定位于目标中心、信息中心、文化中心 、管理集成中心，是实现战略的主控单位。
➢集团企业发展部负责战略计划、市场投资管理、 资本结构管理、前期权证管理（建设工程规划许 可证（含）之前）、信息管理、网络管理等职能 。
➢规划设计部负责规划设计策划、设计统筹、设计 管理、品类开发、产品模型管理等职能。
授权体系过粗
➢ 根据公司的战略目标与组织 管理愿景，优化集团及各城 市公司的组织架构与管理模 式
➢ 强化集团核心职能部门的能
整体 力培育
改进 建议
➢ 细化部门职能定位，优化清 理《组织管理规定》，将组
织管理规定与职能描述分离
➢ 梳理针对具体业务的授权管 理体系文件
本次 整合重新编制组织管理文件：《管理管理手册》、《组织授权手册》 工作 要点 格式要求可参见提供的材料
劳动关系管理、健康安全管理、员工士气管理、员工民主管理、员工满意度管理、员工行为 管理、人事档案管理、人事信息管理、员工投诉处理、劳资纠纷处理
8、组织管理
组织职责管理、组织绩效标准、组织能力评判
人力资源规划
绩效管理
薪酬管理
员工关系管理
培训提升管理
招聘与 再配置管理
坤和宣言
企业规划计划/预算
六大策略
岗
位
岗位体系
行
为
技
人力资源管理信息系统
术
支
持
坤和建设部分职位管理问题简评
万科
规范岗位名称，将岗位名称与职业晋升通道 的职业等级名称分离
从没有“职位分析和描述”到“成熟公司覆盖 率95%以上”
评价：万科在2002年之前并不重视“职位分析和职 位说明书编制”，而目前已达到“成熟公司覆盖率 95%以上”的这一转变，对万科的流程固化、专业 能力提升以及人力资源其他专业职能的发挥都起到 了积极的作用
坤和部分组织文件摘录
➢公司实行“两级架构、三级管理”体系，即集团 总部+城市公司构成公司两级架构。
➢集团总部“两级架构、三级管理”体系，集团总 裁班子+集团总部职能部门等组成集团总部两级架 构，由集团总裁、分管总裁+职能负责人+经理类 、专业师类等人员构成三级管理。
➢城市公司“两级架构、三级管理”体系……
组
人力资源规划计划
织
组织职责标准
行
组织设置
组织绩效标准
为
组织架构
组织能力评判
岗位设置
岗位职责标准 岗位任职资格 岗位绩效标准
岗
位
岗位体系
行
为
技
人力资源管理信息系统
术
支
持
人力资源规划现状分析
坤和建设目前已进行了较为细致的人力资源规划工作。
人力资源规划现状分析
缺乏对人力资源战略的系统分析与规划
人力资源管理愿景、使命尚未 未完全确定
职位说明书的基本内容
1.职务概况（职务名称、编号、所属部门、职务 等级、编写日期）
2.职责总述（职位设置的目的）
3.职责及任务
4.权力范围
5.所需资格条件
6.职业发展道路
7.绩效标准
8.工作时间
9.工作环境和条件
10.其他事项
岗位说明书参考
➢ 据需要选择 ➢ 把握重点：
职责描述 绩效衡量 任职资格
岗位设置
岗位职责标准 岗位任职资格 岗位绩效标准
岗
位
岗位体系
行
为
技
人力资源管理信息系统
术
支
根据此模型，从人力资源规划、组织管理、职位管理、招聘与再配置管理、培训和职业发展、员工关系 持
管理、绩效管理、薪酬和福利管理这八个方面对坤和建设的人力资源管理体系做分析，并规划管理体系
文件清单。
各模块核心管理内容
以职位评估结果作为薪酬等级的确定依据，在确 定或调整员工的薪酬等级时作为主要参考依据
评价：职位评估在人力资源体系的应用，主要体现在 薪酬管理中的“内部均衡性”方面，这与公司的薪酬 确定因素是以“市场化”为主还是“职位价值评估” 为主相关；万科的薪酬管理更强调“因岗而异”、“ 为卓越加薪”，变“相马为赛马”，以“职位价值评 估”确定入职薪资、以“绩效和能力评估”确定薪酬 变动。从实际情况来看，以职位价值评估确定入职薪 资为大多数应聘者所接受、并没有影响到公司的招聘 效率，而动态薪酬机制也保证了外部的市场竞争性
以岗位排序替代岗位价值评估，并以之确定 岗位薪酬
评价：这实际上将岗位评价转变为岗位人的价值 评价，与岗位价值评价中对岗不对人的原则背道 而驰；这种评价在初期可能还有一定的公平性， 但随时间推移，岗位人的变化，则以此建立的岗 位薪酬则会面临较多的问题，即“个体均衡”与 “内部均衡”都会被打破，从而导致薪酬体系的 失效
职位管理体系策划
输
入
(HR 其它 模块)
建立规范
公司组织架构图
(组织)
组织管理手册
(组织)
组织授权手册
(组织)
确定职层 建立职位命名规范
位 管 理 体 系 策 职位划管理策划 与 进行管职位分析 理
设置职位
能力素质模型
(能力)
岗位价值评估 模型 (薪酬)
编制职位说明书
建立行政职等架构
定编定员
进行职位 价值评估
➢ 预测未来的人员要求（所需的工作者数 量、预计的可供数量、所需的技术组合 、内部与外部劳动力供给量）
➢ 结合公司战略制定合理的人事政策
➢ 控制与评价：通过检查人力资源目标的 实现程度，提供关于人力资源计划的系 统的反馈信息
本次
工作 要点
按新要求重新修订《人力资源规划管理制度》、《年度人力资源计划编制指引》 ，如文件板式、流程图
杰出专家
计部副总监、成本管理部经 理、财务审计部副经理、总
门副经理
规划师、总会计师等。
Ⅲ
高级经理
高级专业 如高级投资经理、高级品牌 师 经理等。
Ⅳ
经理
专业师
如法务经理、绩效考核经理 、建筑师等。
Ⅴ
助理经理
助理专业 如助理测量经理、助理景观 师 设计师等。
Ⅵ
高级管理员
高级技术 员
如高级后勤管理员等
VII
坤和
岗位名称不规范，如部门经理的名称各异 用双重职业晋升通道的职业等级名称代替
岗位名称，使职位管理演变为对人的管理
职位说明书已演变成对“职位人的职责说明 书”，且职位说明书包罗了太多的内容
评价：（1）职位职责因人而异，一方面淡化 了职位设置本身意义与因职责对人的任职要求 ，另一方面因职位人的变化较频繁而致职位说 明书维护成本大大加大；（2）职位说明书的 主体内容是职责描述与任职资格说明，它不能 替代其它管理工具
统一职位说明书模板 将《职位说明书管理规定》变更为《职位说明书编制指引》，进行重新修订