认同管理的4项原则
• 凡没有双方认可的目标，不能称为绩效目标， 不能作为考评指标；
• 凡是双方认可的绩效目标，应当有量化或质化 的标准，并且双方的理解一致；
• 凡是双方认可的绩效目标，双方应当明确完成 的好处，不能完成的后果，确立“评估标准” 和考评时间；
• 双方在“目标责任承诺书”上签字。
业绩目标的可衡量性
与员工达成一致（1）
概述讨论的目的和有关信息：
• 概述部门和自己的主要目标；
• 明确提出对员工的工作期望。
鼓励员工参与并提出建议：
• 倾听员工的意见，鼓励说出顾虑； • 通过提问，摸清员工的问题所在； • 对于员工的抱怨要进行正面引导； • 站在员工的角度了解对方的感受。
讨论每项目标并达成一致：
• 鼓励员工参与，以争取他的承诺； • 对每项目标设定考核标准和期限。
与员工达成一致（2）
就行动所需的资源达成共识： • 帮助员工去克服主观障碍； • 直面目标相关的客观问题； • 讨论完成任务的具体计划； • 提供必要的支持以及资源。 总结讨论的结果和跟进日期： • 确保员工已充分理解目标与任务； • 与员工确定何时跟进和检查进度。
“哈佛商业评论”研究表明：
• 凡采用目标绩效管理的公司，比起没有采 用目标绩效管理的公司，具有更高的盈利， 更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。
目标绩效管理的结构
目标管理 （MBO）
管理 （MP）
过程管理 Process Manager
考核管理 （P.A .）
明确可行的 能够衡量的 可以达成的 结果导向的 时间限制的
（2）认同管理
目标的承诺
假设：工作目标已经确定
上下级平等的沟通
双方认同工作目标
其中一方不认同
双向承诺责 任，进入绩
效考核
双向提出完 成目标需要
的资源
按时终止会谈 安排下次会谈
员工的认同
• 员工必须明确公司和部门的目标； • 根据职务说明自己制定工作目标； • 员工经理讨论工作目标达成一致； • 认同后双方签字并确认评估时间。 关键词： • 员工参与是制定目标的最高原则！
现代管理者必须具备的素质
• “前瞻性”的判断能力; • 领导“团队”的能力； • 推动“项目”的能力； • 有效“授权”的能力； • 有效“沟通”的能力； • 解决“问题”的能力。
现代企业的上下级关系
两个基于： • 基于对上级工作目标的理解； • 基于对企业发展目标的理解。 三个制定： • 自己定目标； • 自己定任务； • 自己定计划。
区分“目标”与“任务”
• 什么是“目标”？ • 什么是“任务”？ 问题： • 您的公司是目标型还是任务型企业？ 关键词： • 必须区分目标与任务！
目标与任务混淆的后果
案例一：
案例二：
共同的目标？
多做业务
业务部
抓吃回扣
监查部
目标管理
Management by Objectives
• 将组织变成目标一致、绩效导向的团队；
（1）目标管理
《目标管理》的流程
• 明确并制定企业的商业发展战略目标； • 将企业的愿景和战略分解为组织目标； • 分解企业和组织的目标到每一个岗位； • 企业各功能模块和岗位员工认同目标； • 对目标绩效而不是其它标准考核员工； • 依目标绩效的成果设计薪酬激励系统。
目标确定的误区
• 宏观目标指标惊人——吹破牛皮； • 年度目标模糊不清——无所适从； • 战略目标绝对保密——无人理解； • 部门目标互不支持——各自为政； • 个人目标行政指令——缺乏回路。
企业目标的确定
• 公司未来5-10年的奋斗方向； • 公司和竞争对手的互动关系； • 全体员工必须认同的价值观； • 公司股东董事会的核心关注； • 可以量化质化的决策和计划； • 建立企业文化和团队的依据； • 各级员工思想和行为的准则。
目标的分解
• 分解全公司的总体目标为阶段性目标； • 分摊分解以后的公司目标到所有部门； • 部门将分解以后的公司目标分派到岗； • 部门岗位对分解的目标任务落实检查。
目标对立及不相关
公司的战略目标： 提高市场份额40% 销售额增长50% 成本降低10% 用工人数减少10% 保留发展骨干人员
市场部战略目标： 改善部门电脑设备 严格执行考勤纪律 撤消重点客户部
目标设定的SMART原则
• S:Specific • M:Measurable • A:Attainable • R:Related • T:Time-Bound
量化（定量）：
质化（定性）：
业绩数额；
被决策层批准接受；
经营频率、周期；
被部门采纳执行；
质量管理标准；
被市场、客户接受；
成本数额，百分比；
按时得到反馈；
耗费资源，时间度量； 能够观察的结果；
管理投入资金；
无形资产价值；
产出效益数额。
潜在附加价值。
目标的分类(1)
必须要求目标： • 对决策成功具有强制性作用的目标； • 如达不到这些目标，决策就会失败， 关键词： • 必须确定满足这些目标的选择方案。
以往管理者工作侧重
1、完善部门建设； 2、平衡边际矛盾； 3、充当判决法官； 4、制定规章制度。
现代管理者工作侧重
1、设定工作目标； 2、实施绩效管理； 3、不断指挥教导； 4、建设企业文化。
以往管理者必须具备的素质
• 服从命令、听从指挥； • 立场坚定、爱憎分明； • 吃苦在前、享受在后； • 三大纪律、八项注意； • 鞠躬尽瘁、死而后已！
绩效管理体系
以往企业管理的重心
• 领导——服从命令； • 层级——坚决执行； • 经验——模仿照搬； • 公平——绝对平均； • 资格——论资排辈。 表现形式：自上而下。
现代企业管理的重心
• 教导（领导）——成立学习型组织； • 团队（层级）——构筑共同的愿景； • 创新（经验）——变革、危机管理； • 绩效（公平）——考核、绩效管理； • 能力（资格）——竞岗、末位淘汰。 表现形式：360度全方位。
目标的分类(2)
愿望要求目标： • 不很关键，却是愿望所要达到的目标; • 在决策中，需要另外的分类方法分出。
工作目标的沟通
沟通前的准备 估量员工的绩效能力 明确沟通的目的 通过沟通达到共识 面谈的技巧
工作目标沟通的步骤
• 营造和谐的会谈开始的气氛； • 清楚说明此次要讨论的目的； • 逐个沟通每一项工作的目标； • 不断地观察对方的反应状态； • 要求对方作出判断或者认同； • 请对方提出设想及资源需求； • 双方约定第一次检查的时间； • 双方签署“目标责任承诺书”。