统筹构建乡镇基层干部激励机制的路径选择近年来，在统筹城乡发展中，宿迁大胆创新，探索统筹构建乡镇基层干部激励机制，为统筹城乡发展提供有益借鉴。
本文主要讲述统筹构建乡镇基层干部激励机制的路径选择——以宿迁构建乡镇基层干部激励机制的实践为例。
标签：乡镇基层干部激励机制对策江苏省宿迁市，是发达省份欠发达地区的新立地级市，建市18年来，“改革创新”已成为宿迁的一张名片。
近年来，在统筹城乡发展中，宿迁大胆创新，探索统筹构建乡镇基层干部激励机制，为统筹城乡发展提供有益借鉴。
一、宿迁乡镇基层干部激励工作现状1.主要做法1.1面向基层选拔干部。
基层一线是培养干部的沃土，一些基层干部勤奋工作，积累了丰富的群众工作经验，具有较高的工作水平和个人素质，为了让这些人才能够脱颖而出，宿迁市着眼面向基层选拔干部，优先提拔在艰苦地区、复杂环境和基层一线工作的干部，这也使基层乡镇干部工作有劲头、心里有盼头。
1.2面向基层培养干部。
为了让干部在基层受磨练、在实践中长才干、从一线增本领、与群众增感情，宿迁市明确规定，提任县处级领导职务的，必须有乡镇基层工作经历。
因此大批的年轻干部被派到乡镇去挂职，直接到一线去摸爬滚爬、真枪实弹做基层工作，通过挂职锻炼，许多干部掌握了一定的经验，得到了很好的锻炼。
1.3面向大学生村官培养“后備干部”。
大学生村官是建设新农村的重要力量，也是党的事业的重要接班人。
宿迁市对大学生村官高度重视，坚持把大学生村官“当作后备干部来培养，当作优秀人才来使用，当作自家孩子来对待”，坚持严管和关爱相结合，为大学生村官的成长和作用发挥提供保障支撑。
宿迁市在生活上、工作上、机制上和政治上不断探索创新，给予大学生村官成长成才必要的支持，为他们干事创业提供平台、政策支持和资金保障。
1.4面向基层开展谈心谈话活动。
以泗洪县为例，泗洪县委组织部依托泗洪党建网建立组织部长“逢十双向约谈”沟通平台，建立起组织部门与基层干部互动交流的新机制。
组织部长“逢十双向约谈”，突出“双向、互动”，采取“一对一、面对面”的形式进行。
通过广泛地谈心谈话来交流思想、沟通情感、释放压力，激发干部队伍的活力，推动各项工作开展。
1.5创新基层干部绩效考评制度。
现有干部管理制度强调“一把手”的责任和考核，往往忽视对副职的科学考核。
为此，宿迁市创新基层干部绩效考评制度。
以沭阳县为例，该县从完善考核措施、改进考核手段、强化考核结果运用入手，创新推行基层副职干部实绩考核管理机制，出台《乡镇和县直单位领导班子成员分管工作实绩考核实施办法（试行）》，将考核和评议相结合，采取百分制量化评分与表彰批评加减分相结合的方式对副职干部进行考核。
考核根据综合得分高低进行排名，对乡镇综合排名前10名和连续两次前11—20名、县直各系统综合排名前12名的副职干部直接纳入人才库，优先提拔重用；对乡镇综合排名后10名、县直各系统综合排名后12名的干部进行诫勉谈话；对连续两次乡镇综合排名处于后10名、县直各系统综合排名处于后12名的干部，经考察确实不胜任本职工作的，予以调整或降职使用。
通过实施副职实绩考核，来健全工作压力传递机制，使长期处于中间位置的副职干部，增强抓好分管工作的责任感和紧迫感，感受相互间的竞争压力，从而有效促进干部工作积极性。
2.有待改进之处宿迁在统筹城乡发展过程中，对统筹基层干部队伍建设上做了大量有益的探索，取得了良好的效果，得到了广泛的认可。
但随着时间的推移，也有一些基层干部政治意识、进取意识、责任意识和担当意识不强，思想消沉，工作懈怠，这既有自身放松要求的原因，也与激励机制不够健全完善有很大关系。
2.1竞争意识不强。
干部队伍的相对稳定，加上考核奖惩制度不够严厉，使得基层干部少有竞争压力，“能上不能下”的局面似乎难以转变。
一方面许多优秀的干部多年得不到重用和提拔，施展才能的空间和机会越来越少；另一方面达到了一定级别的干部“高枕无忧”，工作业绩是好是坏都影响不大，因此造成了不求有功、但求无过等消极心理的蔓延，干部积极性的挫伤进而削弱了队伍的整体战斗力。
2.2激励方式单一。
近年虽然大都实施奖惩挂钩工作目标考核，对于规范基层干部的日常行为、提高工作效率起到一定的作用，但不能从根本上激发基层干部的工作潜能。
年度考核只进行“德、能、勤、绩、廉”简略定性考评，多数停留在走过场，甚至由单位领导凭个人印象说了算，考评的激励和惩诫作用难以真正体现。
2.3精神激励含金量不高。
在各类评优评先活动中，对先进的公认度有所下降，出现先进“不香、不响、不像”，评不上的“不羞、不耻”的现象，精神激励发挥不了奖励先进、鞭策后进的效果。
2.4情感激励运用不充分。
谈心交心制度缺乏一个稳定的渠道，对于基层领导干部在事业上、家庭上、心理上遇到的各种“疑难病症”没有及时给予“治疗”和疏导。
二、构建基层干部激励机制的基本认识1.要遵循激励效应传导的客观规律马斯洛的需要层次论着眼于“内在缺乏”，提出人的需要像阶梯一样从低到高逐级上升，低层次的需要满足以后就会产生更高一级的需要，追求更高一级的需要就成为驱使行为的动力，尊重与自我实现就成了激励领导干部的重要内容。
弗鲁姆的期望理论侧重于“外在目标”，强调要激励个体，就必须让个人明确：一是工作能提供给他们真正需要的东西；二是他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；三是只要努力就能提高他们的绩效。
给不同层次、不同年龄阶段的领导干部一个看得见的未来，是实现有效激励的重要方式。
威胁激励模式是根据个体的表现不断调整，使其成为一个动态发展模式，在过程中做到有理、有利、有节，把握好度。
2.要走出偏重正向激励的工作误区过去，对领导干部的激励主要是物质、精神的正向激励，如奖励制度、职级晋升制度等等，但效果不太理想。
一方面，实施难度较大，推行阳光工资使物质激励受到限制，干部队伍的金字塔结构，也决定了越往上走领导职数越是有限。
另一方面，通过增长性的获取所带来的效应存在短期性，而且容易带来不合理的更高期望值。
3.要形成激励各个环节协调有序的综合体系要强化不同类别干部的分类激励。
对干部的激励要避免“一刀切”，要针对不同年龄、不同层次的干部，立足具体实际，采取多种激励方式。
要发挥考核评价的基础作用。
作为激励的重要前提，考核评价关系着激励机制能否发挥作用的关键因素，建立健全更加具有长效性、动态化的考核评价机制显得尤为重要。
要发挥宣传教育的引导效应。
坚持不懈用中国特色社会主义理论体系教育广大党员干部，坚定理想信念，强化宗旨意识，加强道德建设，正确看待进退留转、待遇高低，树立正确的世界观、人生观、价值观和权力观、地位观、政绩观。
要重视多元监督的约束作用。
坚持从严管理监督，充分发挥群众监督、专门监督、媒体监督等作用，督促各级领导干部认真贯彻中央和省委、市委决策部署，严格遵守法律法规和党纪要求，带头落实中央“八项规定”要求，切实改变干部管理失之于宽、失之于软的现象。
三、统筹构建基层干部激励机制的对策举措1.在干部教育上，坚持更加注重党性，让最先进的理念激励行动要坚定不移地突出党性，重心就是培养忠诚于党中央、忠诚于党，在理想信念、理论武装和提高领导能力上下功夫；要坚定不移地走群众路线，“天下事，以实则治，以文则不治”，只有让领导干部必须为了群众淬党性，必须依靠群众出成绩，必须深入群众明得失必须服务群众求进步，才能真正用群众的评判激励领导干部；要坚定不移地强化责任意识，“倘在其位，当谋其政”，要对组织、集体、个人承担起责任。
2.在干部选任上，坚持更加公正公开，让最优秀的干部脱颖而出坚持“一个前提”：公正公开，给干部一个透明健康的环境；坚持“一个标准”：德才兼备、以德为先，给干部一个测得准的尺子；坚持“一个方式”：领导干部任期制，给干部一个看得见的未来；坚持“一个关键”：调动不同年龄层次干部的积极性，给基层干部一个富有激情的时代。
3.在干部交流上，坚持更加规范常态，让最合适的干部大展拳脚“前三年是优点相加，后三年是缺点相加”，一个人在一个岗位工作的时间以3到4年为宜，这就需要用交流方式来激励干部，消除职业倦怠，激发工作激情，有效地发掘天赋和潜力，培养复合型人才。
3.1立足于打造复合型干部，实施“培养性”交流。
打造复合型领导干部是应对当前发展形势的迫切需求，加强实践锻炼、实施岗位交流，是培养复合型人才的有效途径，便于干部适应多种环境、丰富各种经历、拓宽视野领域、开拓工作思路，全面提高组织领导、协调驾驭、统筹谋划的能力。
3.2立足于改善队伍结构，实施“互补性”交流。
注重在知识结构、专业结构、年龄结构互补性上下功夫，优化基层干部队伍结构，促使干部之间形成良好的“协同效应”，以“互补性”交流促进相互学习，取长补短，形成合力，推动工作的有效开展。
3.3立足于倾听干部心声，实施“选择性”交流。
引入双向选择模式，在充分尊重双方意见的基础上，力求达到双方目标的和谐统一，切实强化单位内部的凝聚力，提高领导干部工作责任心，激发干事创业的活力。
3.4立足于施加有效压力，实施“考察性”交流。
对综合表现较差，不能胜任工作，群众满意度较低的，进行考察性调整，视情作出相应安排，以适当的压力提升干部工作激情，力求解决在部分干部身上表现出的“庸虚油僵腐”问题。
4.在干部考核上，坚持更加民主科学，让最认可的干部实至名归4.1健全考核指标体系，建立岗位责任制，增强针对性。
立足实际，分类制定，量化指标，坚持既看发展又看基础，既重显绩又重潜绩，根据所在单位的实际工作，科学制定考核体系，保证干部考核结果的公正性和合理性。
4.2优化考核评价方法，采用多因素视角，强调动态化。
综合运用干部考察、群众评议、民主测评、政行风评议和经济责任审计等考核评价结果。
坚持内部与外部结合以内部为主、定性与定量结合以定量为主、刚性与弹性结合以刚性为主、结果考核与过程考核结合以结果考核为主，听取来自群众的声音、基层的声音，全面、历史、辩证地考察了解干部。
4.3强化考核结果运用，切实“动真格”，体现执行力。
让考核结果与干部的评先、评优相结合，与干部调整、流动相结合，对实绩突出、群众公认的优秀基层干部大胆选拔到领导岗位，对不能胜任的基层领导干部调整交流，将不称职的基层干部调整出领导岗位。
5.在干部关怀上，坚持更加热心主动，让最需要的干部感受到温暖5.1坚持以人为本，增强基层干部的归属感。
把尊重人的行为、尊重人格作为精神激励的有效前提，避免因上下级权利的施压而造成的“人格萎缩”，深入了解基层干部的需求，凝心聚力谋发展，协同共进创辉煌。
5.2坚持开展谈心谈话，拉近领导干部的距离感。
建立并坚持领导干部谈心谈话制度，及时了解基层干部思想、工作、生活等各方面情况，加强基层干部教育管理。
做到“五个必谈”，即班子不协调必谈，年度考核较差必谈，反映问题较多必谈，接到重要信访必谈，干部遇到重大挫折必谈。