后现代管理时代的“元宝曲线”自工业革命以来，在持续不断的科技进步推动下，生产力水平飞速发展，商品生产的规模在需求的牵引下不断扩大，以至于使技术本身鞭长莫及。
这时，现代管理作为促进产业发展的重要角色登上了历史舞台，并且首先在“生产流程细分中”一鸣惊人。
上世纪初，“泰勒制”的诞生引发了管理革命，基于生产流程细分（劳动分工）的流水线成了产业界人所皆知的新宠。
在“泰勒制”专业化分工“魔杖”的驱使下，即便是最为复杂的机械制造业，也转眼之间成为了轻而易举的事情。
福特公司T型轿车流水线生产的奇迹对此作了最好的诠释。
标准化、规范化和经济性成了“泰勒制”的副产品。
这场革命还无意间带来了汽车消费上的“均贫富”，无论穷人还是富人，都只能用同样的价格，消费同一种标准款式的汽车。
而这一切都归因于“泰勒制”所创造的生产流程细分理念。
细分就是管理，细分创造了效率，细分带来了工业生产的新特征。
在“泰勒制”中细分还是标准化和同一性的基础。
接下来的问题是，既然生产流程可以细分，为什么就不能把“细分”这篇文章做足，为什么非要把愿意出高价买“豪车”的富人拒之门外不可呢？显然，任何一个企业家都不愿意放过这样的机会。
于是继生产流程细分（劳动分工）之后，自然而然地出现了“市场细分”。
正是由于市场细分的出现，满足了富人们的消费需求，才使得像劳斯莱斯这样的名车有了生存的栖身之地。
也正是由于市场细分的出现，促使“细分”这根“魔杖”进一步发挥作用，一方面催生了面对不同客户群体的品牌化企业，另一方面又使不同品牌的企业，拥有了共同供应链的专业化生产企业。
专业化企业的诞生又导致了产业链中的“价值细分”。
可见，现代管理发展过程经历了生产流程细分、市场细分和价值细分三个重要阶段。
因此，我们甚至可以概括地认为，整个现代管理史几乎就是一个“细分”的历史。
可以说，“细分”在现代管理发展史上，其重要性不亚于微分理论在数学上的贡献。
不过，“天下大事，分久必合”。
价值细分出现以后，又出现了基于细分基础上的整合（或组合），正像数学理论中有了“微分”以后必然导致“积分”的出现一样。
基于价值细分的业务组合揭开了现代管理史上又一个崭新的篇章。
笔者认为，可以把这样一个新的阶段称之为“后现代管理时代”，其基本特征就是基于“细分”基础之上的整合。
在基于“细分”的现代管理时代，企业界总结出两个著名的曲线理论来表示两类不同的企业。
其中台湾宏碁集团创始人施振荣先生提出了“微笑曲线”来描述细分条件下专注于研发和集成销售的品牌企业的价值创造，日本的中村末广则提出了“武藏曲线”（倒微笑曲线）来描述专业化企业的价值创造。
随着时间的推移，这两条曲线已经远远超出了它们初提出时所分析的产业领域，逐渐成为许多产业对价值创造进行分析的典型模式。
由于有了一批专注于研发和集成销售而把一些零部件外包出去的品牌企业，所以必然会有专业化企业的诞生，并使专业化企业有了价值创造的空间和生存之地。
可见，“微笑曲线”型的企业和“倒微笑曲线”型的企业一定是价值共生和相辅相成的。
但在经历2008年的世界金融危机后，全球企业的演变历程给人们一个重要的启示：在专业化的企业，其价值创造模式往往表现为“倒微笑曲线”；而从事产品集成总装的企业，其价值创造模式往往表现为“微笑曲线”。
不过，前者在价值创造过程的前期和后期，后者则在中期，都存在着明显的“价值塌陷洼地”。
这种状态的存在，一旦宏观经济发展不顺，相辅相成的某一方陷入困境，使供应链受阻或使已有市场变化，就会导致这些类型的企业出现结构性局部价值量的相对损失（不能最大化），还会影响价值链的平衡稳定和健康发展，进而降低企业面临危机时抵御风险的能力。
因此，过度专业化和过度品牌化都不利于企业提升核心竞争力、实现基业长青。
新的时代，企业管理必须在专业化和品牌化之间进行整合，以打造特殊的核心竞争力。
为此，笔者提出一种后现代管理时代企业经营管理的新模式——价值创造的“元宝曲线”。
本文拟通过价值链理论和企业经营案例，来分析上述三种曲线代表的企业价值创造模式，以期对企业在后现代管理时代的产业发展模式做一些探索。
一、“微笑曲线”的企业价值实现模式从20世纪60年代开始，以中国台湾、韩国等为代表的地区和国家，抓住世界制造业转移的历史机遇，大力实施以出口为导向的外向型发展战略，走代工模式（OEM），促进了经济持续快速发展，成就了亚洲“四小龙”的传奇。
经过30多年的发展，这些国家、地区的经济水平发展到了一个新高度，技术能力也有一定的积累，但其企业的发展现状却大相径庭。
韩国的一些重要企业挤入世界跨国公司俱乐部，并在产业界中崭露头角，令人刮目相看。
而台湾的企业却基本上仍是代工发展模式，在全球产业链中仍然处于低端制造环节。
在这种情况下，如何推动企业转型升级，在全球产业分工中谋求一个什么样的位置，这一系列问题摆在了企业家的面前。
宏碁公司作为我国台湾代工发展PC产业的典型企业之一，其创始人兼CEO施振荣先生在深入分析全球PC产业格局和发展历程后，勾画出了著名的“微笑曲线”（见图1），并在《再造宏碁》一书中进行了阐述。
“微笑曲线”的横轴代表价值链并分成左、中、右三段，左段为研发（体现为技术和专利），中段为组装、制造（体现为产品），右段为营销和售后（体现为品牌和服务）；而纵轴代表的则是附加值，也就是在不同的生产流程环节中所创造的价值。
“微笑曲线”呈现出两端高、中间低的特点，整个曲线看起来像是个“微笑”符号，形象地反映了当时全球PC制造业在制造、组装环节获利较低，而在研发和营销环节获利丰厚的现实，因为当时PC产业的生产企业都趋向于发展成为品牌化的研发集成型企业。
后来，在施振荣先生PC产业“微笑曲线”基础上，人们进一步研究发现，对于其它成熟的、进行了大规模分工协作的制造业，其价值创造分布也呈现出“微笑曲线”。
“微笑曲线”告诉人们，要增强企业价值创造能力和市场竞争力，必须在技术研发和品牌价值上处于优势地位，否则只能成为代工企业，在产品制造环节挣一点辛苦钱，甚至沦为“血汗工厂”。
这条曲线非常简单、浅显，甚至算不上什么经济学和管理学的理论，但它却清晰地指出了企业升级发展的前进方向。
所以，“微笑曲线”一经提出就得到了产业界和理论界的广泛认同，成为产业分析的一个重要工具，甚至成为当代企业界推动产业发展的金科玉律。
事实上，“微笑曲线”是与价值链理论紧密相关的一个现象。
1985年，美国哈佛大学迈克尔·波特教授提出了著名的价值链分析法。
他认为，企业的运作都有其目的，就是为了实现价值最大化；为了达到这一目的，企业需要进行一系列的运作活动，所有这些活动都可以用价值链表示出来；企业各项活动对价值创造的贡献大小不同，甚至有些活动并不创造价值，企业实现价值最大化往往来源于某项活动或某些活动的组合，如设计、生产、营销等。
价值链理论告诉人们，企业价值创造主要来源于某些特定的经营活动，它们是价值链的关键或核心环节。
这意味着企业通过专注于某些环节，就能带来竞争优势；或者抓住价值链关键环节，就能实现垄断，从而控制整个产业。
将“微笑曲线”放在价值链理论框架下解读，就是研发和营销是企业价值创造的关键环节，只要抓住或垄断这两个环节就可以构筑企业的核心竞争能力，实现对整个产业的控制。
从施振荣先生提出“微笑曲线”的产业背景来看，PC产业在IBM开放产业标准后，从一体化整合发展步入专业化发展阶段，微处理器、显示器、内存、主机板等零部件走上专业化运营，以前占据附加值高点的组装一下跌入了低谷。
社会化分工明确、专业化生产强成为PC产业的显著特点。
从这一点来看，“微笑曲线”在许多成熟产业中较常见，这是以市场专业化为基础，基于客户需求进行市场细分的结果。
在符合“微笑曲线”附加值分布的产业中，拥有核心技术能力和卓越品牌价值的企业牢牢抓住研发和营销两个关键环节，并将成熟的零部件生产甚至是产品组装、集成进行社会化大分工，以此压缩成本，谋求更大的利润。
从全球产业发展状况看，许多国际领先的企业都是这么做的。
他们携研发和品牌之独门利器，编织了全球性的庞大产业网络，并在其中提纲挈领、独占鳌头，坐享丰厚的利润。
在笔者所处的航空工业领域，美国波音公司就是其中出类拔萃的典型代表。
波音公司在民机业务上，抓住研发和营销两个关键环节，将低价值的零部件制造外包，打造全球集成网络，构建了一条完美的“微笑曲线”；通过转包和风险合作，既降低了研发风险，获取研发资金；又扩大了销售，带来了订单，获得了更大的利润，实现了企业价值最大化。
其具体的营运特点主要表现在以下三个方面。
（一）在技术研发和产品设计方面。
民机制造业是高技术产业，技术领先是赢得市场竞争的基础。
作为全球两大干线民机制造商之一，波音公司始终把技术创新作为立企之本，建立了集中统一管理、分级协同实施的扁平化的集团研发体系。
著名的“鬼怪工程部”是波音公司技术创新的核心，致力于开发先进的技术、工艺和系统，对全集团前沿性技术、通用性技术、支持性技术研发起着主导作用。
整个公司关键技术研发绝大部分由“鬼怪工程部”完成。
同时，波音民机集团也设有庞大的技术研发和产品设计机构，不断推出创新技术和先进民机。
据资料显示（见表1），在2007年到2011年间，波音公司民机研发投入占总研发投入的76.2%，占民机销售收入的10.3%，而这还未涵盖不少由政府实施的民机技术基础研究和预先研究项目的费用，以及大量从军用技术研发中转移民用的费用。
（二）在民机机体制造业务方面。
从波音737开始，波音公司开始从高度纵向—体化的企业，转变为业务高度外包的企业，制造工厂数量不断减少。
目前，只在美国本土留下为数不多的一些总装工厂（见表2），而将大部分的零部件制造、组装放在全球，自己专注于民用飞机研发和销售，制造任务则主要集中在总装环节。
这样，波音公司既取得了价廉物美的零部件，使利润向价值链高端转移；又将外包作为一种有效的销售策略，带动飞机在全球销售，获得更大的市场份额。
通过抓住两端、并以两端来间接管控中段，波音公司实现了企业价值最大化。
譬如，在最新开发的波音787民机中，近90%的部件和零件生产任务由供应商承担，成为目前民机项目中零部件对外转包力度最大、全球合作范围最为广泛的项目。
其中，日本的三菱重工等企业作为风险合作商，承担包括飞机机翼总成在内的35%的工作量；意大利阿莱尼亚和美国沃特公司作为风险合作商，承担包括飞机机身在内的26%的工作量（见图2），波音公司仅承担系统集成和飞机总装工作。
因此，波音787项目总装工厂的工人仅有约1000人，而以前波音民机一个型号的生产人员就需要5000～10000人。
并且通过加大与日本的合作，还拉动了来自日本的订单，波音787的启动客户就是日本的全日空航空公司，其启动订单就下了50架。
（三）在营销和售后服务方面。