3.
最终形成具备多职能板块的品牌管理模式
市场策划发展规划——具备大营销能力的集团策划中心
集团市场策划中心
1.
设定年度集团整体策划工作的核心任务，及各项目策划方向 评估、调整各项目的年度、半年度策划方案
对重大营销时点提供策划思路并指导实施
为所有项目提供策划方面的工作指导和提供必要的支持。
策划实施效果分析
预计金额 （万元）
备注
1 宝山生活广场 27000
2
嘉城
6000
3
常州曦城
10000
4 重庆蓝溪谷地 3000
5
舟山三期
30000
6 太仓荣御蓝湾 7 天津阳光尚城
8000 2100
14000 10000
7000 5000 8000 10000 8000
37800 6000
7000 1500 24000 8000 1680
嘉城东块商业：需要资产经营管理公司的介入，以专业力量、整 合专业资源、全程操作商业，包括前期定位、包装、宣传及推广， 主力店招商执行，提升投资者信心，直接促进现场散铺销售，以 及后期商业成功经营。
涉及到合作股东，建议由景瑞与华江联合组建，景瑞控制、华 江组建具体人员，同时前期也引入外部专业商业管理公司的经验 与力量，未来将作为景瑞商业管理人才与团队的实践地。近期提 交具体方案与华江公司讨论，再向董事会汇报。
景瑞生活广场：自持面积招商、散铺销售，整体包装推广及基础运营管理； 徐汇新城商业：商业氛围包装、散铺销售支持； 嘉城商业：策划、定位、包装、销售、持有物业招商，及后期经营管理； 舟山HOPSCA商业：市场调研、业态定位、产品组合、设计规划、策划推
广及主力店预招商等； 重庆蓝溪谷地商业：业态优化、工程改造、包装推广及销售支持，主力商
优势：
两大职能“品牌和市场策划”均为企业 核心职能。
品牌与策划的同小组工作，有利于品牌 在项目落地。同时可有效的在项目推广 中贯彻品牌，在品牌运营中推广项目。
集团市场部多年来均直接对应各项目的 营销推广，职能上有一致性
机会：
品牌：随着公司规模扩大，尤其是上市 成功后，品牌推广将成为更为全方面的 工作，该职能具备很好的发展前途，也 具有强烈的发展必要。
市场营销部三年职能规划 (2010-2012)
引子： 2009年的最重要的工作是抓好销售，没有实实在在
的销售业绩的保证，其它一切工作都将是无源之 水、无本之木；
加强一线的力量，保证一线获得尽量好的资源支持 也成为我们工作的重点；
2010年开始，我们将在做好销售工作的同时，进一 步加强部门建设。
加强部门整体协作能力
抓手：利用我们项目、区域的不断扩张的机会，加强新 老人员的现场工作机会，无论是新丁还是老将，都要有在一 线战斗，在总部强化的过程。在一线的工作特别要加强。做 到每一个人都能上阵。
（士兵突击：让每一个兵都成为兵王）
PART 1:市场策划组
现状与职能
现阶段计划 职能
品牌——集团品牌标准设定及集团发起的 品牌推广
完善的“集团—项目”品牌管理机制和管理方式 ；
品牌准确落地的指导和监管。
市场策划现状
已具备—— 该部分职能尚在筹划过程中； 开始尝试进行全集团所有项目的营销策划整合
工作。
未具备—— 集团营销策略核心部门：该部门真正的职能划
分尚未定性； 为所有项目提供市场策略的指导，并对执行成
果进行监控、评估。
SWOT分析
市场策划—— 成为集团所有项目的策划核 心，提供策略、评估方案和指导实施
品牌现状
已具备—— 品牌标准设定及颁布 集团基本品牌宣传品设计 集团品牌的基础宣传——户外、媒体维护等 本年内开始集团发起的品牌活动的尝试
未具备—— 整合品牌推广：同时整合各种媒体资源，整合
各项目的营销推广资源，主动并有效的进行品 牌知名度推广；
PART 2:商业运营组
商业现状
序号 项目名称 商业体量 销售面积 持有面积
备注
1 宝山生活广场 50000
2
徐汇新城
4400
3
嘉城
31000
4
常州曦城
24000
23000 3400 25000 10000
27000 1000 6000 14000
含2#楼及地下广场。
售楼处因体量较大，不便分割打散销售， 需招商再租约销售。
同上。
合计
87000
85980
商业现状
长期持有经营资产价值，按折算均价测算 超过8亿多，资产沉淀巨大。
86000平米持有商业，未来经营按平均租金1元/平米/天、 稳定出租率75%测算，年租金达到2300多万。
是集团未来发展、扩张、壮大、腾飞的重要战略资金， 极需专业力量介入，整体盘活、收益、运作这些资产。
系统性的进行集团品牌运作
1.
集团品牌战略规划 品牌形象设计及根据企业发展进行调整
系统且整合的进行推广品牌，组合各种渠道
良好的媒体关系维护
全员品牌培训
全集团品牌管理及职能多样化
品牌落地策略制定及颁布
2.
有效的监督执行
集团上市之后，品牌工作势必多样化发展：公
关、品牌推广、危机处理、财经公关等均将成
为大品牌运营的一部分，并逐一专业化
发展构想
短期目标：梳理存量资产、支持散铺销售和主力店招商、 提供专业策略服务；
中期目标：理清权责、明确主体、培养团队、组建落实； 远期目标：统筹资产、专业运营、资本运作，并与集团
共同发展壮大。
短期目标—加强专业团队
主要目标是当前存量经营性资产的梳理，与策划、销售、招商、经 营等专业性工作介入，主要包括以下部分：
形成市场策划、产品定位两 大职能板块
策划、定位两个职能独立 策划部分在2010年基础上 ，完善资源整合能力。 进行集团所有项目的产品
定位主导，包括新项目首次 定位和已开发项目分期定位 调整。
营销资源整合：进行全集
团（包含项目）的营销资源 整合，使资源可跨项目，跨 地区使用
形成集团策划中心 全面的大营销策划中心 同时具备全集团市场策略
2010年
2011年
2012年
三年期职能规划——市场策划（设定前提2010年成功上市）
市场策划二级管理职能 定型
市场策划组职能确认， 流程整改完成
通过阶段性计划的共同 参与编制来向各项目进 行营销策略指导
组织跨项目营销活动 关键节点（展示区开放 、开盘等）营销策略方 向性提供 重大活动后评估
2010年
市场策划：随着公司战略实现，项目不 断增多有，由一个统一部门进行策划的 策略提供，实施监控的必要性增大。市 场策划组可逐渐演变为策划中心，为“ 二级管理”的实施提供保障
劣势：
品牌：具有全局战略性，且需要联动集 团所有部门和人员，因此，仅作为市场 部分组下的一个分职能，不利于该工作 的全面展开。
市场策划：职能与市场部行使近3年的 营销管理对接职能冲突，目前尚未彻底 明晰。
需要经营管理支持及商家维系。
主要是东块商业1#、2#楼的三、四 层，作餐饮、娱乐之用，整个商业 广场极需专业商业管理公司介入。
主要是16#、17#楼二至四层大面积 铺位，引进主力店。
1#楼主力店区域，带动整个商业街 销售和经营人气。
确保整个商业经营特色的区域，需 要招商先行，且长期经营管理。
前期经营管理，待旺铺后平衡其价 值与土地款，再决定是否销售。
8 天津阳光尚城 9 天津宝坻项目 10 湖州西西那堤 11 美兰湖岭域
2100 6040 1000 600
0 5040
-600
2100 1000 1000
0
短期内持有，后再考虑以二手房销售。 持有部分为会所。 主要是会所，先招商经营后销售 售楼处临街商铺，其余为物业配套用房
合计
216500 131040 93100
现有商业预计，不含地下停车库\四期\ 五期规划商业。
含需短期内持有商铺，不含2#地块规划 商业。
5 重庆蓝溪谷地 17000
14000
3000 主要是1#楼及其它楼的二层大面积商铺。
6
舟山三期
80000
50000
30000 当前初步预计
7 太仓荣御蓝湾 8000
0
8000 若销售需补交土地款，含1000平米会所
抓手：利用我们项目增多，一些有特色的产品 进入成规模的复制的机会，整理出相应的产品线。 （小树慢慢长大：从产品结构到品牌家族，从场地 营销、产品营销、活动营销发展到品牌营销）
加强管理制度建设
在现有条件下，不断完善部门管理制度和流程， 使之规范化、系统化。
抓手：重点抓好销售过程中的制度管理、流程 管理，对涉及供应商选择、优惠折扣处理、活动营 销等部分加以重点建设落实。
资源整合
整合并调配集团拥有的营销资源，从而降低营销费用
2.
整合各项目独立营销资源，形成资源共享和分配机制。
组织跨项目营销活动
与品牌资源整合，使品牌与产品营销形成良性互动，彼
此促进
3.
具备多项目同时运营，具备策略提供、指导和人才培
养的大营销策划中心
三年期职能规划——品牌（设定前提2010年成功上市）
品牌推广多元实施能力 及品牌落地管理能力
在户外选点的基础上， 2010年集团发起的品牌 推广涵盖大众媒体、新 兴媒体等多渠道。
增加全集团品牌联动活 动的次数和扩大影响力
培养品牌的独立策划、
活动运作和面对普通客 户的公关能力
品牌职能进一步分化 品牌推广与公共关系职能
拆分 品牌推广职能更为全面，
直接具备全面的策划、推广 、实施能力。且具备有力的 全集团品牌培训、管理能力 。
二、品牌发展工作职能模块 组织3人:品牌经理1人,品牌执行2人,其中含媒体关系1人 工作要求和实现:品牌落地策略制定及颁布,有效的监督执行,集团品牌战 略规划,品牌形象设计及根据企业发展进行调整;集团和项目品牌各类活动 及事件的规划操作;系统且整合的进行推广品牌，组合各种渠道,形成良好 的媒体关系维护.