精益生产年度工作总结篇一：精益生产年终总结持续深入推进精益，巩固扩展精益成果——电机公司XX年精益生产推进情况工作总结XX年1月，在《公司推进精益生产总体规划》下发和公司层面精益生产启动大会召开后，电机公司按照总公司的战略部署，为实现构建精益生产管理模式，提升企业核心竞争力的目标，结合公司面临的形势和发展机遇，遵循“统一领导、总体规划、分项突破、全面推进、持续改善”的原则，制定了电机公司精益生产实施管理办法，确保了精益生产有序推进和顺利实施。

主要情况如下：一、组建机构、精益管理《电机公司精益生产实施管理办法》明确了公司精益办公室和四个专业职能部门的分工职责及工作流程，为公司精益生产理念的导入和扎实稳步的推进提供了强有力的组织保障。

第一：高度重视，组织得力。

随着总公司精益推进计划的出台，电机公司便成立了以总经理挂帅，副总和各部长为组员的领导小组，负责公司精益生产总体方案、重大事项和资源配置的决策。

下属的精益推进办公室负责公司具体精益目标的制定、过程监控和跨部门的沟通合作。

旗下七大精益生产专业工作组负责本系统内精益工作的宣传动员、组织实施和整理反馈。

将精益生产进行化整为零，各尽所长，均衡发展的管理。

第二：制度保障，思路清晰。

结合总公司精益生产总体规划和工作计划，电机公司在4月份先后出台了《精益生产实施管理办法》和《创意提案活动管理办法》，公司精益办公室据此每月定期向各专业组下达月度工作任务、时间节点，并由各专业组反馈具体的执行计划、实施情况；月底再由精益办公室统一组织检查、考评。

使得精益生产推广工作有分有合、查有所据、连续贯通。

第三：试点先行，点面结合。

经调研公司决定总装、定装、换向器为三大班组现场管理示范点；电枢线圈制造、磁极匝间绝缘处理、总装为三大工艺示范线。

试点目标是：物料配送做到“三定”，定时、定置、定量；设备、工装、器具行迹管理做到可视化；工序内容做到规范操作，标准作业。

通过亮点效应，打造持续改善、持之以恒的精益氛围，带动公司整体管理水平的提升。

二、推进精益、求真务实按照推进精益生产的要求和方法，电机公司从对员工精益思想的理解入手，以转变固有观念为突破口，以精益工具为实施手段，以消除浪费，提高效率为检验载体，以高效低成本的满足经营指标为目的在公司全面推行精益管理。

首先，对全体员工进行精益理念的导入和素养提升。

截止XX年3月31日，电机公司精益办公室通过分班组、部室，有重点、侧重，采取集中培训、在线学习、分发精益手册和班前讲话等方式完成了对所有在职员工精益思想、理念、工具和方法的学习培(本文来自： 小草范文网:精益生产年度工作总结)训，做到了340名一线直接和辅组生产岗位的员工培训时间不少于8小时，管理人员不少于24小时。

通过全体技管人员提交的不少于XX字的110份心得体会评比结果看，电机员工已初步真切领会了精益文化的内涵和本质，为公司进一步推进精益生产打下了坚实的理论基础。

精益办对工段/班组长精益培训精益优秀心得体会展示其次，结合现场实际，应用精益工具，打造精益亮点。

（一）三大现场示范班组（1）对总装、定装、换向器三大班组现场实施精益管理前，先由主管班组的工艺技术人员对既有工艺布局进行充分详实的评估、并借助精益工具进行合理的调整、优化；方案获批准后，再责成制造部按绘制的现场定置图进行落实实施。

（2）针对班组工序内容不同，在精益工具的应用上也有侧重。

作为样板的总装组主要借助工序写实、计算生产节拍和价值流分析等手段进行“JIT”、“5S”管理；因电机种类繁多，布局上采用一个大类“一个流”的装配模式在指定区域完成总装工作；由于每款电机的装配件型号、规格千差万别，对每个“流”里的零部件严格执行“四定”管理。

（3）换向器和定装组由于生产的不均衡化和物流配送的薄弱，重点对班组进行2S、“四定”管理，并依据配件BOM表、生产节拍对物流的定时定点定量配送进行改善。

定装组现场定置图换向器组假轴摆放混乱整理/整顿后摆放整齐（二）三大工艺示范线建设（1）对电枢线圈制造、磁极匝间绝缘处理、总装三大工艺示范线的重点是按精益的要求对工艺方案进行优化设计、分步细化及严格执行。

同时要求将部分工艺参数、人数、工时通过操作写实重新进行修订并固化进工艺里；将工装、工具的规格、型号、量程及精度等级进行优化、整理并固化进工艺里；将工艺里涉及的重要操作项点和检测部位配上必要的附图、简图或文字说明帮助操作者理解。

（2）在三大工序的目视化管理上，通过工艺布局图、工序流转图、现况板，以及所有重点设备、工具的定置图，包括安全通道、区域线的标示方法，安全警示、班组点名定置线的标识上来加强工序的标准化作业、标准化管理。

优化布局后的线圈制造示范线总装组的精益看板管理（三）TPM工作重点放在对现场的整理、清洁上，以及对工具箱、工具架、废铁削、废弃工装器具的管理上。

做好关键设备的点检可视化工作，确定润滑点，制作润滑表，并张贴在设备的醒目位置处。

同时，加强对员工的宣传、培训，达到操作者自觉开展、自觉保养的效果。

通过评估，重点组织完成了卧式加工中心、五面体加工中心、八面铣床及线圈厂房KUKA自动包带机、数控梭绕机等重点设备的点检、润滑和清理工作。

对卧式加工中心/数控八面铣等重点设备进行润滑点检可视化（四）物流管理工作通过MRP系统重点对总装工序物流进行控制，篇二：XX年度总结及15精益生产计划XX年度总结及明年8s现场管理、精益生产-零浪费计划马年的初春，我们钣金车间全体人员承载着公司新年的目标计划，以逐日追风的精神，执行着每个订单，期间得到了公司领导的大力支持以及其他各部门的鼎力协助，在此代表车间全体人员表示衷心的感谢。

至此已近年关，马上就要踏入羊年历程，现利用片刻时间来总结下以往得失，促使明年的工作目标更明确，计划更精确，执行更有力。

马年总结上半年由于订单批次多、数量大、工期紧，车间管理工作的第一目标是完成订单，从而忽视了许多过程控制及细节管理，以至于执行订单过程中出现诸多不利因素：1、个别工序完成，滞留物料没有传递；2、批量订单物件短缺到交货时才发现；3、加工件数量超订单数没有纳入管理；4、不良品没有及时修复及补料；5、忙于大批量订单而忽视了小订单及新客户样机试制；6、员工质量意识薄弱，不能发现上工序疏漏，而使问题部件走到最后，成为不良品；7、普冲模具没有专人管理及保养，经常花费过多时间寻找或用时才发现有问题；8、工装器具放置混乱，不能短时间找到并使用；9、设备缺乏定期检修及维护；10、电线、焊机用到哪扯到哪，存在着极大的安全隐患；11、板料放置混乱，数量不清，用料时经常东挪西搬。

12、成品区物料落地放置，经常造成表面划伤；13、员工拖拽部件现象严重，直接影响物料周转速度及表面质量，尤其是不锈钢产品的保护；14、员工安全生产意识差，劳动保护及产品保护不到位。

以上就是我们管理过程中的浪费现象，直接降低了我们的生产效率。

过去几年，我们因为高速发展而忽视了这种事实，今天，我们应该下决心正视这个问题了。

我们没有人家雄厚的基础，如果我们再没有良好的管理，那么真正的崩溃后，将来就会一无所有，再也不能复活。

针对上半年的管理缺失，我们在下半年的生产过程中，逐步改善、完善了诸多细节的管理控制，脚踏实地的做好每一个订单，大订单没有误期，小订单也没有遗漏，具体措施如下：1、制定实施日事日清，日清日高任务执行工单，明确员工当日工作目标；2、制定实施物料流转由上道工序送到下道工序规定，缩短工序间的时间距离，保证交期；3、定位放置工装器具、物料及周转车等，做好标识，保证能在最短时间内取得并使用；4、工作区域划分卫生责任区，责任到人，及时整理，保持良好的工作现场；5、6、普冲模具专人管理维护，专人安装，保证良好状态；建立“当日补料申请制度”，施行《补料申请单》，工位发现问题立即停止上报，需补料的，立即执行书面申请；7、8、9、10、设备日常保养由车间负责，定期检修由设备管理员负责；所以部件不落地，使用周转车或托，加快流转速度；成品区物料上架码放，添加标识，便于装配及发货；改制余料架，专门存放多余半成品物料，待后期订单优先使用；11、12、设立安全电源箱，消除乱扯电现象，保证安全生产；生产现场专设不锈钢产品焊接区和打磨区，提高不锈钢产品加工能力及品质。

通过以上措施，使员工从思想上认识到质量是企业的生命，认真做好每一个细节工作才能赋予产品优质的品质。

这半年里通过全体员工的共同奋斗，我们如期的完成了多个订单。

XX计划以上只是生产管理的最初级目标。

生产管理永无止境，在即将到来的明年里，我们将追求精益生产的终极目标：“零浪费”。

细述为7个方面：1、“零”转产工时浪费（多品种混流生产）将加工工序的品种切换时间浪费将为“零”或接近“零”；例如焊接工位计划组焊完电阻炉产品后转为焊接生化仪铁架，我们的辅助工在辅助空闲时将生化仪所用部件准备齐全，工装架的焊接工装摆放有序，以最快时间拿到组焊工装，而不用费时寻找，这样就可以无缝转产，而没有浪费工时，继而提高了功效。

这就是我们追求的转产工时零浪费。

2、“零”库存（消减库存）将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，按订单生产，将产品库存将为“零”。

也就是说订单需要50件，如果我们投产53件，那么我们将承担着3件库存的风险，客户收货53件，那我们就是零库存，如果客户按订单收货50件，那我们多投产的3件就变成库存产成品而滞留，这样就增加了库存浪费，继而也浪费了3件产品的加工工时，随之也降低了我们的资金周转率。

因此我们必须按订单投产，保证执行过程准确性，做到100%发货，力争做到“零”库存。

3、“零”浪费（全面成本控制）消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费。

例如我们数控冲下料生化仪铁架组件10套，后板、底板都投产10件，但竖撑、横梁等个别小件会按照板料投产13件，这样最后组焊后就会剩余部件，这就是多余制造。

剩余部件得到妥善保管与统计，能在后期使用，那就是没有浪费。

但我们这次的订单成本就不是正常的成本，增加了部分隐形成本。

电阻炉部件下料后，冲床工序人员此时按照后续工序码放部件，需要冲凹的放在一周转车上，需要沉孔的放在一周转车上，需要压铆的放在一周转车上，不需要加工的成品部件放在成品托上，直接折弯的放在一周转车上，这些部件直接进入后续工序，而不是混装，冲凹的跟着压铆的转一圈，不需加工的成品部件跟着折弯部件一直转到焊接工序还回不到“家”，这期间肯定会被搬来搬去，搞不好还会被搞丢，随之会增加许多次搬运的浪费。

值得一提的是我们的剪板传送码料机、剪板自动上料机、冲床自动上料机以及板料牵引装置和板料快速吊装架，这都大大减少了物料搬运时间，没有这些装置我们就会增加几倍的人工成本。

因此全面的成本控制就体现在全过程的细节控制，我们的生产现场活动中，有很多环节能减少搬运，消除非增值活动和浪费，应该值得我们去发现及改善。