管理服务协议
甲方：***医院
乙方：***医院管理咨询公司
经甲乙双方友好协商，在自愿，平等的基础上，就《***医院绩效管理方案》制订及实施事宜达成以下条款：
一、服务事项：制订及协助实施《***医院绩效管理方案》，并通过实施，
使甲方达成预期的管理运营目标。
二、服务期限：一年,自20**年月日~20**年月日
第一阶段：基础数据收集调研期；约35天完成,远程辅导,三年数据。
第二阶段：数据整理、分析：约30天完成,2~3位老师驻院工作。
第三阶段:现场调研，方案设计期：约20天，4~6位老师驻院工作。
第四阶段：方案试点运行期：2~3个月，远程辅导。现场服务2次。
第五阶段：方案全面试运行期：3个月，远程辅导。现场服务1次。
第六阶段：方案正式运行期。
三、协议价款：**万元人民币（*00,000）。最终价格以政府招标成交
价格为准，应不超过**万元人民币（*00,000）。
四、付款方式：分三个阶段支付:双方签署协议后**日内支付全款的
50%；现场调研老师进驻医院**日内支付全款的30%；项目验收合格后
**日内支付剩余20%的尾款。
五、甲方的权利与义务
（一）甲方有义务按照《项目调研清单》按时如实提供乙方所需各种资料。
（二）甲方有权就委托问题提出各种修改意见。
（三）甲方有权要求乙方按时、按质、按量完成本项目，并按照医院实际情况要求乙方完善方案。
（四）甲方有权按时接受本项目的各项方案，并享有知识产权。
（五）甲方有权要求乙方派首席专家***参与。
（六）甲方应协调与本项目有关的甲方科室和部门与乙方之间的关系。
（七）甲方有权对项目管理工作进行检查和督促，有权要求乙方更换不称职的项目管理人员。
（八）乙方若无法在人员保证、进度控制或交付文件质量上得到甲方认可，甲方有权要求乙方做出整改。
（九）甲方承担项目期间乙方老师驻地食宿（工作餐、标准间）。
（十一）甲方承担项目期间乙方老师往返**交通费用。
六、乙方的权利与义务
（一）乙方应本着认真负责的工作态度和敬业精神，必须按时，按约定保质、保量完成合同任务；
（二）乙方对甲方提供的所有资料保密，即乙方在本合同期内或合同终止后，未征得甲方同意，不得向第三方泄露甲方本项目及本合同的有关技术、商务等资料，并应妥善做好甲方所提供的文件资料的保存、回收及保密工作。不论本项目是否变更、解除或终止，本条款均有效。违反者对方可追究其违约责任。
（三）乙方有义务提供正式（规）发票。
（四）乙方有义务向甲方提供符合业务发展与管理运营实际的综合管理项目成果（具体见附件一），并通过实施达成甲方提出的具体管理运营目标（具体见附件二）。
（五）乙方有义务对甲方选派参与综合管理方案运行的有关人员进行相关业务知识与技能培训，培训完成率和合格率应均达到100%。
（六）乙方可根据甲方项目进展情况，对咨询人员进行合理的调整，但须经甲方同意，同时应保持主要项目管理人员的稳定性。
（七）乙方人员必须遵守职业道德和行为规范，在甲方工作场所内须遵守甲方的规章制度。
（八）乙方有权利要求甲方相关部门、相关人员配合完成方案细则。
七、违约责任
（一）合作期内合同的终止必须由双方协商一致，并以书面形式确定。发生不可抗力因素，致使本合同的履行成为不必要或不可能的，经双方协商一致可以解除本合同。如果单方面终止合同，按下列条款承担违约责任
1.甲方若单方面终止合同，甲方应支付本合同服务费总额的10％作为违约金给乙方，并支付乙方已履行完成部分的项目任务的款项，赔偿乙方因此造成的相应损失。
2.乙方若单方面终止合同，乙方应支付本合同服务费总额的10％作为违约金给甲方，并退还已收取甲方而尚未履行完成部分的项目管理任务的款项，赔偿甲方因此造成的相应损失。
（二）本合同的执行过程中如出现违反合同约定，按如下条款承担违约责任：
1.若乙方服务总体质量达不到合同要求或者因乙方的原因无法按本合同规定的时间完成各阶段的任务和合同全部内容（不可抗力因素，如战争、火灾、水灾和地震等除外），每延期一天按合同服务费总额的5‰计算支付违约金给甲方。如超过本合同规定期限30天后乙方仍不能完成，则视为乙方单方面终止合同。
2.如甲方不能按本合同规定的时间支付服务费（不可抗力因素，如战争、火灾、水灾和地震等除外），每延期一天按合同服务费总额的5‰计算支付违约金给甲方。如超过本合同规定付款期限30天后甲方仍不能支付，则视为甲方单方面终止合同。
（三）任何一方因发生不可抗力因素导致不能履行合同义务时，可以免除违约责任。但应即时通知另一方，并应采取适当措施减轻损失。任何一方因未采取措施或采取措施不当导致损失扩大的，应当对扩大的损失承担责任。
八、合同变更
本合同的变更必须由双方协商一致，并以书面形式确定。但有下列情形之一的，一方可以向另一方提出变更合同权利与义务的请求，另一方须当在7日内予以答复；逾期未予答复的，视为同意：
（一）合作一方因技术或资金原因不能继续完成合同。
（二）本合同适用的国家有关法律、法规、规章和标准发生变化时。
九、本合同未尽事宜，双方友好协商解决，以补充合同形式约定。
十、本合同一式两份，甲乙双方各执一份，具同等法律效力。
十一、本合同自双方代表签字之日起生效。
甲方：***医院乙方：***医院管理咨询公司
甲方代表：乙方代表：
2016年月日 2016年月日
户名：***医院管理咨询公司
开户行：**银行**市分行**支行
帐号：******************
附一：**医院绩效管理方案项目成果清单
1、绩效管理项目专题调研报告一份；
2、目标管理方案一份；
（1）院级领导综合目标
（2）行政职能科室综合目标
（3）临床科室综合目标
（4）医技科室综合目标
3、质量安全管理方案一份；
（1）质量缺陷定额管理体系
（2）服务对象满意度体系
（3）劳动纪律管理体系
（4）医疗质量安全管理体系
（5）护理质量管理体系及持续改进体系
（6）护理人员动态管理体系
（7）感染控制质量体系
（8）药学质量按管理体系
（9）质量安全管理组织体系
（10）质量安全管理持续改进体系
4、成本控制方案一份；
（1）异常成本月度分析会及控制流程
（2）成本二级公示制度
（3）成本月度对账机制
5、绩效管理与薪酬福利体系方案一份；
6、日常关键制度管理方案一份；
7、患者权益保障方案一份；
8、科室二次考评分配方案一份；
9、特殊事项处理方案一份。
附二：绩效管理方案项目实施后预达成运营成效目标
1. 年度业务收入增幅提升10 %及以上；
2. 出院患者平均住院日下降2天及以上；
3. 床位周转次数提升10%及以上；
4. 患者投诉次数下降10%及以上；（目前投诉次数为**次）
5. 住院病历甲级率提升5%及以上；（目前甲级率为**%）
6. 合理化建议提交增长率提升5%及以上；
7. 药品、耗材收入占比合理；
8. 抗生素合理用药达标。
Agui
20**年*月**日
医院绩效管理制度 第一章总则 第一条绩效管理是指通过对医院的运营目标进行分解，设定各级的绩效目标，对部门和个人的绩效进行沟通、反馈、考评，从而将个人、部门与医院目标有机结合，提高医院整体绩效，促进员工发展和增强医院竞争力的过程。 第二条绩效管理的目的 1、保障组织有效运行，提升医院整体绩效，营造一个既能充分发挥广大员工潜能，又能大力提高医院核心竞争能力的良好氛围，使个人目标、部门目标和医院的目标保持一致。 2、对绩效实现过程进行管理，考评部门及员工绩效目标的实际完成情况，对上一考评期间工作进行总结，为下一期间的绩效改进及个人发展提供帮助。 3、给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，激发员工的工作热情和提高员工工作效率。 4、提高员工队伍素质，优化人员结构，保持医院人力资源的活力和竞争力。 第三条本制度适用于医院各类人员的绩效管理工作。 第二章绩效管理过程 第四条绩效管理由以下几个环节构成（参见流程图）：战略规划、运营目标、部门职责
1、医院战略规划、运营目标是绩效管理的基础，也是整个绩效管理过程的输入。运营目标是医院战略规划的细化与具体落实。利用平衡计分卡将医院战略规划细化分解到部门和个人，建立医院的关键业绩指标体系，医院运营目标的实现由关键业绩指标的完成来体现。 2、各级责任主体为完成医院分解下来的运营目标，必须根据部门职能/岗位职责制定绩效计划及衡量标准，形成各级责任主体的绩效目标，便于绩效管理的实施。 3、绩效实施与管理是指责任主体根据制定的绩效计划开展工作，努力实现绩效目标的过程。在实施期间，上级记录责任主体的工作表现，同时不定期进行沟通、反馈，对发现的问题提出改进建议。 4、绩效考评是绩效管理的重要环节，是对责任主体在考评期间绩效目标的完成情况进行考评的过程。通过绩效考评，肯定成绩，找出不足，为下一考评期间的绩效改进提供指导。考评结果由绩效考评办公室存档。 5、绩效反馈是根据考评结果与责任主体就本次绩效计划开展情况进行正式的回顾和沟通，肯定成绩、分析问题、制定改进计划的过程。 绩效计划： 活动：与责任主体一起确认绩效目标，发展目标和行动计划时间； 时间：新绩效期间的开始 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩效；就问题进行绩效沟通、反馈，提供就业指导建议； 时间：整个绩效期间 绩效考评： 活动：考评责任主体的绩效； 时间：绩效期间结束时 绩效反馈： 活动：就绩效考评结果与责任主体进行沟通； 时间：绩效期间结束 改进绩效： 职工发展/培训管理 薪酬调整/浮动工资发放 晋升与调配
医院绩效考核方案2018年版 为了进一步深化医院分配制度改革，着力建立优质、高效、低耗的管理模式，形成有竞争、有活力的运行机制，树立经营理念，充分调动全体干部职工的工作积极性，全面提高医院的社会和经济效益，加快医院的发展和建设步伐，特制订如下分配实施方案。 一、总则。 为调动职工的工作积极性，体现按劳分配、多劳多得、优劳优得、效率优先、兼顾公平的分配原则，各科室绩效工资分配要根据不同岗位的责任和贡献大小、岗位辛苦程度、技术水平及承担风险程度，适当拉开分配档次，建立起重实绩、重贡献，向临床一线、高层次技术人才、业务骨干、关键岗位倾斜的分配制度，特制定科室绩效工资二级核算分配指导意见。 （一）、为提高医院管理水平，建立科学的管理制度，充分调动职工的积极性和创造性，根据医院现阶段实际情况，完善以“三好一满意”为核心的绩效考核分配机制，积极推进成本核算管理制度。 （二）、逐步提高医务人员待遇，同时坚持开源节流、量入而出的原则。 （三）、保全额工资及各项补贴的前提下，根据工作数量、质量、经济效益对科室进行绩效考核，科室再根据履行岗位职责、工作质量、工作数量、医德医风、劳动纪律、职务职称等情况进行第二次分配。反对平均主义，严禁把个人收入与医院的药品耗材和辅助检查收入直接挂钩。 （四）、为使科室绩效工资二次分配体现公开、公平、公
正的原则，成立由科主任、护士长、职工代表等3到5人组成的内部考核分配小组，结合本科室具体情况，制定考核分配办法，经科室讨论通过后实施，并报院绩效办备案。 二、分配方案与实施办法 （一）基本核算科室 1、临床科室：内一科、内二科、外科、妇产科、儿科、急诊科、中医康复科、骨科、五官科、手术室、ICU、肾内科、传染病科。 2、医技科室：放射科、CT/磁共振室、超声心电碎石科、检验科、病理科、药械科。 3、职能科室：院办、党办、财务科、医务科、感染科、公共卫生科、护理部、总务科、院感办、绩效考核办。 4、体检中心暂列入医务科核算科室，与“120”司机组待功能设施完备后单独核算。 （二）收支项目归集 1、科室收入 （1）各临床、门诊科的收入：床位费、护理费、治疗费、挂号费、各种手术费、诊疗费、各类检查费、监护费、卫生耗材费、输血管理费、特需服务费及其它业务收入等，每月按实际发生数计入科室作为医疗收入。注：康复技师到其它科室作康复治疗的收入双科均计收入，住院部医生的门诊收入计入科室收入。 （2）各医技科室、手术室的收入为各临床开出，由自己完成的各科检查、各种检验、手术及各种手术治疗收入的总和（重复计算）。注：外单位来院体检费用暂不列入收入。 （3）各药房的收入为：药品收入的13%。
. WORD格式整理. . 某医院绩效考核与分配框架草案 为适应医疗卫生事业发展的新常态，加大医院分配制度改革力度，进一步调动全院职工工作的积极性、主动性与创造性，结合医院业务发展具体实际，特制定本方案。 一、指导思想 医院绩效分配制度是以广大患者群众为中心，解决患者群众看病难、看病贵的问题为目的，推行成本核算，突出绩效优先、兼顾公平、实行按劳分配、多劳多得原则，体现向业务第一线和特殊岗位适度倾斜，努力激发全体职工干事创业的主观能动性，建立以质量为核心，以绩效为重点的运行机制，切实促进医院全面、快速与可持续发展。 二、预期目标 制订绩效考核标准，以增进考核之客观与公平性，并达最佳之激励效果。 对医院全体职工进行绩效考核的主要目的包括以下五个方面。 （一）了解展示职工对科室及医院所做的贡献。 （二）为职工的薪酬计发提供主要依据。 （三）提高职工对医院管理制度的满意度。 （四）激发职工的积极性、主动性和创造性，提高职工的职业素质和工作效能。 （五）为职工的晋升、降职、培训、调职和离职提供决策依据。 三、对象范围 医院全体在职职工，但以下情况暂不纳入考核范围： （一）尚未转正的职工（见习职工）。 （二）月出勤率未达到60%以上的职工不列为考核的对象，即视同当
期考核为不合格。 四、组织领导 为加强医院各项工作绩效考核，特成立如下医院绩效考核小组和医院绩效考核监督小组。 （一）医院绩效考核小组（负责考核医院领导、各科室科主任、负责人及护士长，科室成员由所属科室主任负责考核）,医院绩效考核小组下设绩效考核办公室，隶属财务科。 组长： 成员： （二）医院绩效考核监督小组（负责监督医院全面绩效考核工作） 组长： 成员： 五、考核内容及指标选取 （一）考评内容考评内容 考评内容要重点考核工作绩效，突出岗位职责履行、工作量、服务质量、行为规范、技术能力、成本控制、医德医风和患者（服务对象）满意度等情况。临床医技科室采用平衡计分卡（BSC）进行考核，主要涵盖财务维度(收入与成本控制）、顾客（患者）服务维度（创造病人忠诚度）、内部管控流程维度（质量、品质、医疗安全控制）、学习成长维度（开发核心竞争力）等四大方面的内容。行政职能科室运用关键事件法（CIM ）开展考评，主要包括日常工作、动态工作(科室工作简报）、成员管理（考勤情况）和关键事件等几方面的核心内容。 （二）考评指标的选取 考核具体指标可根据业务工作实际从以下指标库中选取： 财务维度(收入与成本控制）层面：药占比，耗材比，门住比，成本占比/支出占比，床位数，固定资产，单床年/月均产值，每一医生担负的诊
【最新整理，下载后即可编辑】 医院绩效考核方案 目录 绩效考核管理委员工作章程 (3) **医院绩效考核管理办法（暂行） (5) 第一条绩效考核管理意义 (5) 第二条绩效考核目的 (5) 第三条绩效考核组织机构 (5) 第四条绩效考核实施手段 (5) （一）计算机信息化管理·····错误!未定义书签。 （二）个人绩效档案管理·····错误!未定义书签。 第五条绩效考核项目 (5) （一）科室绩效考核项目 (6) 1、平衡计分卡（权重百分制） (6) 2、关键绩效考核指标（KPI） (6) （二）个人绩效考核·······错误!未定义书签。 第六条对科主任（含护士长）及以上干部的职务考核错误!未定义书签。 第七条医德医风考核·······错误!未定义书签。 第八条绩效考核办法 (7) 第九条双重扣分与一票否决 (8) 第十条奖惩 (8) **医院医疗事故、医疗纠纷处理机责任追究制度错误!未定义书签。 第一章总则···········错误!未定义书签。 第二章医疗纠纷的处理······错误!未定义书签。 第三章医疗纠纷评析·······错误!未定义书签。 第四章医疗纠纷性质的认定····错误!未定义书签。 第五章医疗纠纷责任人的处理···错误!未定义书签。 第六章管理者的责任·······错误!未定义书签。 第七章医疗纠纷、事故的备案登记·错误!未定义书签。 第八章附则···········错误!未定义书签。
关于加强考勤管理的通知········错误!未定义书签。 **院医疗质量管理方案（修订稿） (8) 第一章总则 (8) 第二章考核办法 (9) 第三章奖励 (10) 第四章罚则 (10) 第五章附则 (15) **医院职工奖惩条例··········错误!未定义书签。 一、总则·············错误!未定义书签。 二、奖励·············错误!未定义书签。 三、处罚·············错误!未定义书签。 四、奖惩审批···········错误!未定义书签。 五、附则·············错误!未定义书签。 **医院医德考评实施方案（试行）····错误!未定义书签。 一、指导思想···········错误!未定义书签。 二、组织领导及职责········错误!未定义书签。 三、考评范围···········错误!未定义书签。 四、考评标准···········错误!未定义书签。 五、考评的方法步骤及原则要求···错误!未定义书签。 1、方法与步骤·········错误!未定义书签。 2、考评原则及要求·······错误!未定义书签。 六、考评等次的评定········错误!未定义书签。 七、建立医德档案·········错误!未定义书签。 八、考评结果应用·········错误!未定义书签。 关于医德考评工作的会议纪要······错误!未定义书签。 一、确定对医疗纠纷的医德考评扣分问题错误!未定义书签。 （一）对2009年度结案的医疗纠纷进行确认错误!未定义书签。 （二）细化医德考评扣分标准··错误!未定义书签。 （三）对医疗纠纷的绩效考核问题错误!未定义书签。 二、进一步明确医德考评加、扣分问题错误!未定义书签。 （一）突发事件医疗抢救的加分界定错误!未定义书签。
浅析公立医院绩效管理 绩效是指完成工作目标的程度和效果，是指工作任务在数量、质量、效率、效益等方面的具体体现。公立医院绩效管理是利用一定的方法和标准，对医院所属的医疗、护理、教学、科研等业务或项目进行管理，目的是充分调动职工的工作积极性、主动性和创造性，在规范医疗行为、提升医疗质量的基础上，不断挖掘服务潜力，优化服务流程，提升服务能力，提高工作效率，努力增强医院的核心竞争力，不断适应社会经济的发展需求。 中共中央国务院《关于深化医药卫生体制改革的意见》中规定，加强和完善公立医院内部管理，建立以服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度，有效调动医务人员的积极性。国务院办公厅印发的《深化医药卫生体制改革20xx年重点工作任务》也明確提出，要研究拟订适应医疗行业特点的公立医院人事薪酬制度政策，建立健全收入分配激励约束机制。新医改的不断深入，对医院的运营机制和内部管理提出了更高的要求，医院管理层逐步认识到绩效管理的重要性和迫切性，但目前不同公立医院的绩效管理模式和水平千差万别，绩效管理工作还存在一系列的问题。 一、公立医院绩效管理工作现状 （一）组织机构不健全，配套制度不完善 健全的组织机构是绩效管理有效运行的前提条件。目前公立医院的绩效管理尚缺乏系统的组织管理机构，尤其缺少上层管理和协调机构，
绩效管理职责大多由经营管理办公室承担，没有经管办的医院由财务科或审计科兼职，在统筹协调和工作调度方面力度明显不足，往往起不到绩效管理应有的作用。绩效管理的相关配套制度、措施、方案还不够完善，大多数医院只有绩效考核办法和绩效分配方案，缺少绩效目标管理制度、沟通反馈制度、奖惩制度、结果评价制度等，有的医院甚至只制定了绩效分配方案作为发放奖金的依据，绩效管理的其他环节处于空白。 （二）将绩效管理混同于单纯的绩效分配 绩效管理是一个系统的管理过程，它包括绩效目标的制定和分解、绩效过程的控制、绩效考核、沟通和反馈以及结果运用等几个部分。绩效分配是绩效管理的末端环节，是绩效考核结果运用的经济措施，它仅仅是绩效管理工作中的其中一个分支。而目前大部分公立医院的绩效管理没有形成规范的体系，主要局限于薪酬分配部分，将绩效管理狭义的理解为奖金的计算和发放。 （三）绩效考核办法的科学性和分配方案的适宜性需要不断加强 绩效考核是绩效管理的关键环节，是绩效分配的直接依据，不同的医院有着不同的绩效考核方案，有的侧重于经济效益，有的侧重于工作效率，有的侧重于医护质量，也有的侧重于医院的发展能力，无论哪一种考核办法，其最终目的是要保障绩效目标的顺利实现。但据调查发现，医院职工对考核方案的的看法褒贬不一，主要意见有：考核指标不科学，业务科室压力大，有鞭打快牛的现象；考核标准不明确，尤其是职能科室的考核指标难测量；考核人员随意性较强，缺乏客观
【最新资料,Word版，可自由编辑！】 第一章总则 第一条适用范围 本方案适用于医院全院的在岗正式职工、合同制职工以及其他享受医院绩效工资的员工。 第二条目的 1. 强化医院经营管理和成本控制意识，优化资源配置，充分发挥经济杠杆调节作用，保障医院经营战略目标的实现。 2. 与绩效考核挂钩，积极引导员工注重医疗质量和服务质量的提升，推动医院持续改进医疗服务质量和提高服务效率。 3．严格工资总额管理，降低运营成本，强化预算管理。 4．在绩效工资中凸显各类人员工作特征，建立重技术、重实效、重贡献的奖励分配机制，充分体现员工的价值，促进员工成长和创新。 第三条原则 实行“总量控制、分类管理、结构调整、优劳优得、成本控制、质量挂钩、兼顾公平”的原则。 第四条绩效工资结构 方案中的绩效工资，分为月度绩效工资和单项奖惩。其他绩效工资福利按上级部门核准文件或医院相关规定执行。 第二章绩效工资额度和分配管理 第五条确定全院月度绩效工资额度 医院月度绩效工资总额以医疗业务收入为基数，结合医院财务预算，按一定比例提取。 第六条中层干部绩效工资 医院中层干部月度绩效工资中的管理绩效工资部分由院部针对其管理职能统一考核后发放，具体金额的核定由医院另行统一规定。另外，在临床兼职的行政职能科室人员原则上不另外支付业务绩效工资。 第七条单项奖惩
单项奖惩主要依据由医院制定的《医院奖惩条例》中规定的各奖惩项目，奖励金额由院长设立的奖励基金支出。具体奖惩项目和细则由医院另行制订。 第八条科室基金 允许建立科室基金：科主任和护士长可提取属于本组不超过绩效工资总额3%的科室基金，科室基金可用于科室内部奖励、科室集体活动、科室职工家访及其他合理支出，但必须接受医院财务部和监审部监督。 第三章绩效工资分类管理办法 第九条全院定岗定编 全院设置病床1200张，按照床人比1：1.25计算，全院应配置员工1500人。 把全院员工分为临床医师、护理人员、医技人员、行政管理人员、工勤人员五类，各类别人员编制比例为： 其中： 其中按照原编制原则麻醉科、理疗科、供应室、导医组人员在医技人员中核定。确定绩效工资总额时，将麻醉科、理疗科人员纳入临床医生类别，将供应室、导医组人员纳入护理人员类别。 第十条岗位价值评价，确定全院各岗位的岗位系数 岗位价值评价是指在工作分析的基础上，按照统一的岗位价值评价标准，对胜任各个岗位所需要的知识技能、岗位责任、岗位风险、负荷压力、沟通能力、创新变革等六个方面进行分析与评比，并采用计分的方式将岗位价值进行量化，计算出医院各类各级别岗位价值系数。 第十一条参与分配人员按岗位分类
医院绩效考核实施细则 为了切实加强医院管理，转变工作作风和提高医疗服务能力，全面评价各科室工作实绩，充分调动工作积极性，按照“客观公正、科学合理、便于操作”的原则，制订本考核办法。 一、考核原则 （一）着重体现科室完成各项工作目标以及中心工作任务情况。 （二）力求体现医院职工素质、工作作风与效能。 （三）注重体现医院廉政建设和社会形象建设。 （四）全面体现“百姓放心医院”和“平安医院”。 二、考核机构 成立绩效考核领导小组，负责科室目标责任制的考核评分，考核结果与考核工资挂钩。考核领导小组下设办公室，具体负责考核工作。 组长： 成员： 办公室：考核办 考核办主任： 成员： 三、考核方式 （一）实行院、科两级考核制。科室每月对照考核办法进行自查，建立考核日誌并记录；医院每月根据考核标准对各科进行不定期全面检查，结果与考核工资挂钩。 （二）建立个人综合考核档案，不良业绩记录档案，作为晋升、晋级和评先的依据。 （三）建立药品合理使用、单病种合理检查、患者满意度档案。
（四）通过考核办监督、举报、医院信箱、意见箱、抽查等形式进行核实和考核。 （五）医德医风，行政查房，医疗质量，护理质量考核主要由院办室、医务科、护理部负责，要求每月28日前将考核情况交考核办。 （六）考核人员及时将考核情况汇总，每月28日前交考核办。考核办每月将考核情况汇总，兑现考核工资。 四、考核容与计分标准 采取记分制，每分折合元，考核办考核到科室，由科室根据考核情况兑现到个人。本办法由考核办负责解释，既往有关制度与本条例相冲突者，以本条例为准，本条例未涉及容，以原有规定或其它职能配套措施为准。有关奖励条款以原文件为准，通过考核一并兑现。 （一）医德医风与劳动纪律 1、员工必须按时上下班，不得迟到、早退或中途离岗，违者每次扣1分，超过半小时，扣2分。 2、院领导及行政职能科室负责人按要求参加晨会交班并签到，无故不参加或不签到者，扣1分∕次。 3、上班时应按要求着装，佩戴工号牌，违者扣1分∕次。 4、全院职工（包括疾控及卫生员）要保持24小时手机畅通，发现关机扣1分/次。 5、值班做私事、看电视、玩游戏、私自换班、从事其他与工作不符的活动，扣4分/次。 6、酒后上岗扣10分；查房、接诊时吃零食、抽烟、接听手机，发现或被举报扣1分/次。
医院绩效管理方案
医院分为很多科室，科室的工作性质不同，医院就有不同的绩效考核方案。但目的都是为了绩效工资管理，调动每一位医院各级员工的工作积极与主动性。以下是某医院绩效考核方案，仅供阅览： 第一章目的宗旨 为了全面贯彻落实人保部绩效工资管理的精神，进一步调动医院各类各级工作人员的工作积极性和主动性，充分发挥各自的工作热情和工作能力，使医院的社会效益和经济效益在全体员工的得到持续提高，不断改善本县居民看病难看病贵的状况。根据卫生部卫规财发[2004]410号等系列相关文件的规定，建立新型的绩效工资考核分配制度。 第二章分配原则 本方案所指的绩效工资，不包括按政府人事部门规定发放的档案工资。医院绩效工资分配制度建立按岗取酬，按工作量取酬，按服务质量取酬，按工作绩效取酬的分配机制，主要体现了三个衡量的原则： 一、以按劳分配、效率优先、兼顾公平作为衡量绩效工资的基础。 二、以技术含量高低、风险程度大小、工作负荷强弱、管理责任重轻作为衡量绩效工资的导向。 三、以工作效率、管理效能、服务质量、劳动纪律四个方面的各项重要指标进行全方位考核，考核结果作为衡量绩效工资的依据。 第三章绩效考核 一、公共考核项目 1、医德医风方面; 2、科室管理方面： 3、劳动纪律方面： 4、护理质量管理： 5、后勤部务管理： 6、医院感染管理： 二、临床科室绩效考核 1、工作效率指标：
①病床使用率93%达标，每升降1个百分点，效能工资上下浮5%。 ②平均住院日小于等于16天（二级医院小于等于12天）。该指标为相关考核指标，制定每科相应标准。每延长或缩短1天，效能工资相应下浮或上浮2%。 ③工作量计划完成率（包括出院病人占床日、出院病人医疗收入）按各病区标准执行，100%达标。每升降1个百分点，效能工资上下浮2%。 2、管理效能指标 ①自费病人床天费用控制线按各病区标准执行。内科680元，儿科450元，外科750元。每偏离10%，效能工资下浮2%。 ②科室成本与医疗收入之比按各病区标准执行。临床科室控制线在70%。每降升1个百分点，效能工资上下浮1%。 ③药品费用比按各科室标准执行。内科控制线在%以下，外科控制线在%以下。每超1个百分点，效能工资下浮5%。 ④检查检验费用比25%达标。每升降1个百分点，效能工资上下浮2.5% ⑤社保病人药品比按各病区标准执行。内科＜35%，外科＜30%每降升1个百分点，效能工资上下浮5%。 3、服务质量指标 ①病人满意度95%达标（三甲标准为90%）。每升降1个百分点，效能工资上下浮1%。 ②病人中肯投诉例数0达标。每发生1例，效能工资上下浮1%。 4、劳动纪律指标 ①工作天数全勤达标，因请假缺勤者按天数扣发。旷工者按违反劳动纪律有关规定扣发。 ②工作纪律按时上下班并坚守岗位为达标。迟到、早退、脱岗的，按违反劳动纪律有关规定扣发。 5、医疗质量考核指标 ①诊疗规范执行率按《省常见病诊疗规范》诊治每1例病人为达标。每月每病区抽查在院病历20份，每缺1例，效率工资下浮2%。 ②治愈率+好转率95%达标。每升降1个百分点，效率工资上下浮2%。
医院绩效考核办法 为加强对工程团医院卫生服务的有效管理，完善服务功能，坚持多劳多得，优绩优酬，严格杜绝工作干好干坏一个样现象的发生，充分调动卫生工作人员的积极性，提高服务质量和工作效率，根据《新疆生产建设兵团卫生事业单位实施绩效工资的通知》制定本绩效考核管理办法。 一、指导思想 按照注重效率，按劳取酬的原则，充分体现干与不干、干多干少、干好干坏不一样的特点，加强绩效考核的实际效果，提高服务效率和服务质量使辖区群众享受到医疗保健与健康教育。 二、基本原则 （1）以“绩效考核”为核心，按工作质量、数量和满意度进行评估。 （2）以岗定薪，岗变薪变。 （3）向一线倾斜，向工作条件艰苦的岗位倾斜，向学科带头人倾斜的原则。 （4）按劳分配，效率优先，兼顾公平. （5）有激励发展的原则。 （6）绩效考核按专业工作量加片区管辖设定工作量的原则
三、绩效考核的考核要求和方式 （1）医院成立“医院工作质量考核领导小组”，按期做好各部门的检查考核工作。 （2）各部门负责人认真履行好各自岗位职责分工，并同时下达工作质量考核任务与指标。 （3）各部门科室主任的工作质量考核与其责任津贴、绩效工资、职务工资相挂钩。 （4）各部门负责人要做好年度台账及各科室登记的记录本。 （5）各部门每月考核一次；院办每季度考核一次，其中包括：考勤管理、工作数量、工作质量、服务态度等。 （6）要向一线岗位倾斜（值晚夜班、过年过节值班也计入其中）。 （7）要向工作突出者（超额完成工作，有突出贡献的人）及学科带头人倾斜。 （8）单位主要领导的奖励性工资按照师卫生局文件执行。 （9）对未完成工作量或工作质量不达标的可调整到奖励绩效工资中扣除。 （10）无论对与错与病人发生争吵的不享受绩效工资。 （11）对造成医疗事故者，按照《医疗事故处理条件》执行，并扣除本季度的奖励性绩效工资，承担事故赔偿费的50%，科主任承担30%，医院负责人承担20%。 （12）探亲、病事假不享受本月奖励性工资。
工作人员绩效考核工作方案 为贯彻落实《医院绩效考核管理办法（试行）》(院办〔2015〕062001号)精神，进一步加强我院工作人员的管理，建立起科学、规范的工作人员绩效考核管理体系，特制定本工作方案。 一、考核原则 （一）坚持公开、平等、竞争的原则，引入竞争激励机制，逐步建立有激励、有约束、充满生机与活力的工作人员绩效考核管理机制。 （二）坚持以人为本的原则，保障工作人员的合法权益，确保社会和谐稳定。 （三）实行绩效考核与续聘和收入待遇奖惩挂钩相结合的原则。 （四）平时工作与绩效综合考评相结合的原则。 二、组织领导 为加强我院工作人员绩效考核工作的组织领导，特成立如下考核小组和监督小组： 1、中层领导绩效考核小组（负责考核中层领导人员）： 2、组长：（院长） 3、副组长：（副院长） 4、成员：（院办）、职工代表 5、科室成员绩效考核小组（负责考核各科室人员）： 6、组长：（院长） 7、副组长：（副院长） 8、成员：(院办)、职工代表 9、监督小组： 10、组长：（副院长） 11、成员：（院办）、职工代表 三、考核内容 考核内容共分为十项具体指标，详见《医院工作人员岗位绩效考核评价指标》（附件1）。 四、考核程序与办法 （一）考核工作在绩效考核小组领导下和监督小组监督下进行。严格考核纪律和工作态度，按评价指标客观进行评分，所有的扣分要有相关记录依据，否则作为人情打分或帮派拉分，并给予重新考核； （二）评分实行无名制，由院长和副院长当场统计分数并公布。且公
布所有的扣分原因和事实依据，接受监督小组的监督。监督小组成员不得以任何事由不参与监督，监督小组成员从原则性考虑不应该参与考核，若对考核结果无异议的在公示文档上签名认可；若有异议的则当场由院长和副院长解释并在公示文档上作补充说明，监督成员签名认可；若有异议而院长和副院长无法作出解释的，要重新考核。 （三）绩效考核实行逐级考核，综合评定，即：医院领导考核中层领导，中层领导考核科室人员。 1、对中层领导干部绩效考核：院领导班子（两人以上取平均分值）、其他考核人员（两人以上取平均分值）。 实行百分制，分值计算方法：院领导班子、其他考核人员各占总分50%。 2、对科室人员绩效考核分两种方案执行：第一种方案是对有科室负责人的科室人员考核：院领导班子（两人以上取平均分值）、科室负责人（两人以上取平均分值）、其他中层领导（两人以上取平均分值，其中有4名是职工代表）；第二种方案是对没有科室负责人考核：院领导班子（两人以上取平均分值）、其他中层领导（两人以上取平均分值，其中有一名是职工代表）。 实行百分制，分值计算方法：第一种方案，院领导班子占总分值40%，科室负责人占总分值40%，其他中层领导占总分值20%；第二种方案，院领导班子占总分值50%，其他中层领导占总分值50%。 （四）打分结果在院内公示5个工作日，征求和收集职工意见。对考核结果有异议的由院长和副院长负责解释。 五、考核的时间与评分办法 考核评分每1次。 考核评分实行百分制，年末考核中如有年度考核的专项考核分值可参考折分后计入年末考核中的专项考核得分。 七、考核结果应用 （一）考核结果等次。 对工作人员考核结果分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等次，即：分值85分以上（含85分）为优秀，84-70分为合格，69-60分为基本合格，60分以下为不合格。。 （二）考核结果运用。 1、考核结果作为岗位绩效工资分配的主要依据和晋级、奖励以及聘用、续聘和辞退的重要参考依据。一年考核不合格、连续二年基本合格的工作人员实行解聘制度。
案例1：绩效考核之痛 仅仅工作第一年，刘刚拿出的业绩就足以让他志得意满。 “人力成本比去年下降20%，床位使用率从86%上升到92%，患者满意度从82%到95%，投诉率下降到1%；特别是电话服务中心业务，员工每天接听电话的数量上升了2倍，平均接听每个电话的时间下降到上一年度的50%，在这方面，并没有进行任何投入。”再三看着刚刚草就的年终总结报告，作为全国著名医院万仁医院的人力资源总监，刘刚意气风发，想象着明天全院年终总结大会上，听完报告后，那些投来的赞许甚至羡慕的目光，心里就美滋滋的。 刘刚是去年在北大获得人力资源管理硕士学位后空降到这家医院的，读人力资源管理硕士之前是一家国有三甲医院的人事部门主任，有多年的医院人力资源管理经验。万仁医院院长王大庆通过猎头公司把他挖来的。 王大庆是万仁医院创始人，同时也是一位专注于肾病方面的专家。作为医院管理者，在过去十几年里，王大庆管理的理念就是简单而人性，就拿专家的聘用、管理来说，聘用后没有太多的规矩，给专家足够的空间和支持，但是随着医院不断发展壮大，人员团队的增加，他发现自己管理起来有点力不从心了。 万仁医院是家大型现代化三级综合医院。拥有病床850张，拥有以留学德国、美国、日本的高级专家为首的肾脏病、糖尿病、肿瘤专家团队，并设有肾脏病治疗中心、肾脏移植中心、泌尿外科中心、血液净化中心、肿瘤治疗中心、糖尿病治疗中心、心脑血管疾病治疗中心、妇科治疗中心等诊疗机构。 随着医疗科技的发展，市场竞争的加剧，万仁医院出现连年亏损，运营成本居高不下。如何提高效率和效益，如何在激烈的市场竞争中赢得一席之地，并获得长足发展，已经成为医院董事会和经营管理层亟待解决的大问题。 绩效考核体系出炉 刘刚加盟进来后，他没有像其他职业经理人一样，到岗后马上开方抓药，治疗病痛。首先用了两个月的时间深入医院基层，了解医院的整体运行情况；充分利用人力资源管理硕士期间所学的一些人力资源工具，对医院员工进行了详细的访谈和问卷调查，了解到以下问题: 1、岗位职责不清：出现问题追责成为难题，推卸责任情况屡见不鲜，相互推诿、扯皮、配合与协调差、岗位说明书不明确，存在越岗指挥的现象、员工对自己的职责不太了解。 2、薪资内部公平性：普通行政人员满意度为52.2%，中层、基层管理者和医生满意度都低于50%，也可以说明医院员工对自己的薪酬在内部的比较满意水平不高。 3、离职意向：69%的员工愿意在医院中长期工作。这说明员工总体上对医院的满意度较高、忠诚度较高，这有利于调动员工的积极性，从而提高生产效率，
医院绩效考核管理办法（试行） 根据目标任务分解形成的工作计划，结合医院各项规章制度及岗位说明书的具体要求，制订医院绩效考核案如下： 第一条绩效考核目的 规医院部管理，更好地激发员工实现医院目标和改善绩效的积极性，使医院步入现代医院管理的轨道上来，建立和完善以目标为导向与以人为本相结合的，体现公平、公正、公开的激励考评体系，提升医院的组织效能和员工积极性，确保医院战略目标的实现。 第二条绩效考核原则 公开的原则·考评的标准、程序、责任公开 客观的原则·式、规则、法由人力资源管理部门制定 ·目标由部门制定 ·数据由财务科、信息科出具 反馈的原则·考评结果反馈·肯定成绩、进步 ·指出缺点、不足·提供改进建议 实用的原则·简单、易操作、有效 制度的原则·是铁的纪律和约束 培训的原则·对考评实施者进行不断培训 差别的原则·差别要明显 双向的原则·员工与主管进行充分沟通交流，主管评价下属，下属也评价主管 第三条绩效考核时间 医院绩效考核包括月度绩效考核和年度绩效考核。月度考核一月开展一次，年度考核一年开展一次；年终个人考评以科室为单位进行。 第四条绩效考核办法 按照谁主管、谁考评，谁知情、谁考评，谁负责、谁考评的原则进行绩效考评。 绩效考核者是被考核者的相关部门或主管，绩效考核者需要熟练掌握绩效考核流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作。 考核结果审核者是薪酬绩效管理委员会，主要作用是对考核结果的审核批复，接受被考核者对考核结果的申诉。 第五条绩效考核流程 主管领导和部门负责人每月底将本月各科室考核情况上报薪酬绩效管理委员会，经薪酬绩效管理委员会审核批准后交人力资源科汇总，报财务科实施。 第六条主要指标（KPI） KPI指标主要有：行政管理、工作质量、优质服务 行政管理：行政管理指标在考核科室及员工时使用，主要考核劳动纪律和各种指令性任务完成情况； 工作质量：工作质量指标主要包括科室员工医疗文书书写情况、各项制度落实情况、专业理论知识的掌握情况、专业技能操作及法律法规遵守情况和其它各项工作指标完成情况，具体容根据职位说明书而定； 优质服务：优质服务包括服务对象满意度、关联科室满意度等。 第七条月度考核评分 KPI考核指标评分标准：采取百分制考核式，1分为10元，可累计人次扣分。
医院分为很多科室，科室的工作性质不同，医院就有不同的绩效考核方案。但目的都是为了“绩效工资管理”，调动每一位医院各级员工的工作积极与主动性。以下是某医院绩效考核方案，仅供阅览： 一、分配原则 本方案所指的绩效工资，不包括按政府人事部门规定发放的档案工资。医院绩效工资分配制度建立“按岗取酬，按工作量取酬，按服务质量取酬，按工作绩效取酬”的分配机制，主要体现了“三个衡量”的原则： 一、以“按劳分配、效率优先、兼顾公平”作为衡量绩效工资的基础。 二、以“技术含量高低、风险程度大小、工作负荷强弱、管理责任重轻”作为衡量绩效工资的导向。 三、以“工作效率、管理效能、服务质量、劳动纪律”四个方面的各项重要指标进行全方位考核，考核结果作为衡量绩效工资的依据。 二、临床科室绩效考核 1、工作效率指标 ①病床使用率93%达标，每升降1个百分点，效能工资上下浮5%。 ②平均住院日小于等于16天（二级医院小于等于12天）。该指标为相关考核指标，制定每科相应标准。每延长或缩短1天，效能工资相应下浮或上浮2%。 ③工作量计划完成率（包括出院病人占床日、出院病人医疗收入）按各病区标准执行，100%达标。每升降1个百分点，效能工资上下浮2%。 2、管理效能指标 ①自费病人在床天费用控制线按各病区标准执行。内科680元，儿科450元，外
科750元。每偏离10%，效能工资下浮2%。 ②科室成本与医疗收入之比按各病区标准执行。临床科室控制线在70%。每降升1个百分点，效能工资上下浮1%。 ③药品费用比按各科室标准执行。内科控制线在70%以下，外科控制线在40%以下。每超1个百分点，效能工资下浮5%。 ④检查检验费用比25%达标。每升降1个百分点，效能工资上下浮2.5% ⑤社保病人药品比按各病区标准执行。内科＜35%，外科＜30%每降升1个百分点，效能工资上下浮5%。 3、服务质量指标 ①病人满意度95%达标（三甲标准为90%）。每升降1个百分点，效能工资上下浮1%。 ②病人中肯投诉例数0达标。每发生1例，效能工资上下浮1%。 4、劳动纪律指标 ①工作天数全勤达标，因请假缺勤者按天数扣发。旷工者按违反劳动纪律有关规定扣发。 ②工作纪律按时上下班并坚守岗位为达标。迟到、早退、脱岗的，按违反劳动纪律有关规定扣发。 5、医疗质量考核指标 ①诊疗规范执行率按《省常见病诊疗规范》诊治每1例病人为达标。每月每病区抽查在院病历20份，每缺1例，效率工资下浮2%。 ②治愈率+好转率95%达标。每升降1个百分点，效率工资上下浮2%。 ③无菌手术切口感染率≤0.5%达标。每降升0.1个百分点，效率工资上下浮2%。 ④重点病例讨论率疑难、术前、死亡病例，每例讨论为达标。每月每病区抽查在
员工绩效考核管理办法 （试行） 为完善本机构管理机制，加强本机构管理，增强本机构执行力，切实提高工作效率，确保各项工作落实到位，促进本机构快速、健康、可持续发展，结合本机构下发的《绩效工资分配（试行）方案》文件精神，特制定本办法。 适用范围：本机构所有在职人员及其他人员（包括借调人员）均按照本规定执行。 考核原则： （一）客观考评原则。考核者应以客观事实为考核依据，不可意断妄测。 （二）公正考评原则。考核者不能被个人情感支配，应公正评价被考核者。 （三）单头考评原则。对各级员工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”实施。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现（成绩、能力、适应性），也最有可能反映真实情况。 考核内容及评分标准 第一条绩效考核实行月扣分制，每位被考核人员每月基础分为100分，月末根据当月职责履行情况、工作执行力、劳动纪律及品质素养等方面的表现，结合评分标准评定当月得分，得分与当月奖金挂
勾。 第二条绩效考核根据得分情况分为四个等级具体标准见下表： 第三条扣分标准
考核程序 第四条考核者 （一）院委会：负责院领导及特殊事件的考核工作。 （二）院领导：负责部门主任及科室负责人的考核，并监督所有人员考核工作； （三）部门主任、负责人：负责客观公正的考核本部门员工，积
极有效的引导员工提高工作效率； 第五条考核组分工 医技护理考核组：乔玉军、李云杰、赵婷、高欣宇、孟令超负责医疗、护理、医技等临床管理部门工作的考评。 行政后勤考核组：董松巍、陈传波、宋金龙、单秀文、殷宏宇负责办公室、人事、财务、总务、安全等行政后勤管理部门工作的考评。 第六条考核方法 （一）考核者评分和被考核人自评相结合的方法。考核一般情况下每周定期检查一次各部门工作情况，被考核人陪同，对偏差予以调整，月底汇总评分，力求客观准确。 （二）定期与不定期相结合方式。定期：行政后勤考核组每周四进行，医技护理考核组每周五进行（遇节假日、特殊情况另行通知）；不定期：考核组成员、部门领导不定期巡查本机构或职责范围内人员工作情况，发现问题，立即通知责任人改正，并视情况扣分，记入月底考评。 第七条新进及调、离职人员的考核 （一）新进员工入职试用期不作考核，亦不发奖金，转正后按当月转正后天数比例计算奖金比例，并参加考核。 （二）调职员工在调职当月不作考核, 奖金按本机构其它有关规定发放。 （三）离职员工离职当月不予考核，也不计发绩效奖。 第八条每月5日前由各部门考核人员将本部门评分情况上报
医院绩效管理的初探 发表时间：2016-01-20T13:06:38.067Z 来源：《卫生部公告》2015年8期作者：石伊丽 [导读] 无锡市第五人民医院所谓绩效，是指对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现。（无锡市第五人民医院江苏无锡 214000） 市属医院实行医疗服务、资产经营委托管理目标责任制以来，我院就着力于绩效与绩效管理体系的改革与创新，经数年来的探索，目前已形成一个绩效管理团队和相对完备的模式体系。但从考核成效来看，依然存在盲点与难点，下面就我院在绩效管理中存在的一些问题及对策作一一探讨。 所谓绩效，是指对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现。绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效，从而实现组织目标的管理方法。绩效管理所要解决的问题主要包括有效目标的确定以及如何让绩效的管理者与员工间如何达成共识。其次，如何通过绩效管理引导员工的发展方向，促成绩效管理目标的实现也是首要解决的问题。 一、我院目前考核模式 鉴于我院情况特殊，在政府补偿不足的前提下，经济压力较大，为此在公立医院不得过度追求经济效益的大背景下，我院依然将经济效益考核作为一项重要内容，但也未忽视在质量与医疗服务方面的考核。 为加强医疗卫生行风建设，促进依法执业、廉洁行医，国家卫生计生委、国家中医药管理局于13 年发布了联合制定的《加强医疗卫生行风建设“九不准”》。其中，第一条：不准将医疗卫生人员个人收入与药品和医学检查收入挂钩；第二条：不准开单提成，这两条给医院绩效管理者定出了规矩，即绩效考核中也不应出现与收入挂钩的考核模式。针对卫计委就不准具体要求，目前我院采用“双百分制”考核法，效益指标与质量、精神文明、安全考核各占50%，考核得分即为年度分配依据，为降低工作量与减少因考核过频而带来的人力成本浪费，目前采用的是双月考核法。相关考核项目均有明细的考核指标。考核项目设置一方面参照上级主管部门年度托管考核细则制定，一方面结合三级医院具体细则要求进行适当微调。总体原则就是既要符合政策要求，又要满足医院自我发展需要。这就是我院目前的绩效考核模式。 二、主要问题 1、有效考核项目确定问题：我们医院的考核方式为检查评比式的考核方式。这种方式要求基础管理水平相对较高，对提高工作效率和质量有很大的帮助，常态化的考核使得医院管理处于高压状态，对提升业务能力及管理水平有着积极的意义。但是，我们也不得不承认，这种方式的考核，也有很大的弊端，重点不够突出。一个医院考核项目繁多，众多条线涉及医务、护理、经济、院感、科研等方方面面，这些条线均有明细的考核细则，考核项目众多，单项指标所占权重小，考评中无法突出重点，而分值过于分散至使考核力度不足，且质量考核中的评价标准多为扣分项目。那么如何在众多的考核项目中筛选确定重点考核项目是存在的问题之一。 2、通过绩效管理引导员工共同参与问题：考核力度不够，成效不够凸显。因考核项目过多，而各科室本着维护下级的意愿，对考核工作落实不到位，致使考核成效不明显。全员参与度不高。员工中由于风险观念不同，按部就班的求稳心态占据上风。 3、考核内容不严谨，标准设置不够科学。在考核内容的设置上，仅对重点质量控质部门，如临床一线医务人员有较为密集的考核指标，对于部分科室因考核指标设置难度较大，几乎无考核。如后勤班组、行政机关、辅助科室等，由此造成了临床一线干得最多，错得最多，压力最大，分配不公的怨言，使考核工作缺乏公正性。 三、绩效改进建议 对于绩效目标的确定，应遵从与医院战略发展的根本。工作目标由主管或分管领导在医院符合战略的基础上提出宏观要求，经过班子共同商讨后确定。只有班子意见的统一，下面才会形成凝聚力。各个职能科室各司其责，对相应职责范围内的一些长期性、过程性、辅助性以及完成难度较高的项目进行梳理筛选。每个条线考核项目确定有其特有方法，比如，门诊工作量指标的确定，可采用历史数据与病人来源分析相结合的方式。一年门诊人次中，人头人次比为多少，新增门诊量每年递增多少，以此来判断下一年合理的门诊人次水平。又比如年出院人次指标，该指标与门诊人次是息息相关的。每年的诊疗人次人均住院率也是可以作为指标设置参考依据的。在实施经营绩效考核时，由于医疗行业的特殊性，医院绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，对于非经济类指标，要将考核工作落到实处，可采取非量化指标，从以下几点进行改进。 一是要推行关键业绩指标（KPI）考核法。关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对有价值的关键驱动活动有更加有效和全面的理解。KPI 考核法通过对医院内部流程中的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量，把医院的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，但又不需要面面俱到，考评指标不宜过多，对每个部门要根据服务对象不同，抓住重点，突出关键，简化考核程序，但又要将考核工作落实到实处。 KPI 可以使科室负责人明确主要责任，以及工作人员的业绩衡量指标。KPI 是做好绩效管理的关键，因此应遵循SMART 原则，即S （Specific）代表具体，指绩效考核中具体的目标，不能含糊不清或模棱两可；M（Measurable）代表可度量，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可获得的； A（Attainable）代表可实现，指绩效指标大多数人付出努力后是可以实现的；R （Realistic）代表现实性，指绩效指标可以被证明和观察；T（Time bound）代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。例如如对于临床一线，应侧重于对质量、效益、病人满意度等方面的考核；对于后勤机关、及相关辅助部门应侧重于对临床服务度的考核以及本职工作履行度的考核。要根据工作性质设立考核指标与内容。与此相配套的则是现代化的信息手段。 二是要加强考核人员的培训。要重视对考核工作的培训开发，健全考核体系的讨论与完善流程，要确保每个考评人员能做到客观、公平、公正的落实考评工作。 三是要健全考核的反馈机制。对考核结果与考核中存在的问题，及时沟通反馈，加强整改，而日常工作中更要履行好监督指导职能。 参考文献： [1]《医院绩效管理》薛迪、吕军编著复旦大学出版社ISBN：9787309098310 2013-8-1 出版 [2]《现代医院卓越绩效管理与考评标准大全》任真年编著中国协和医科大学出版社 ISBN：9787567902725 出版