安全型：有些人最关心的是职业的长期稳定性 与安全性，他们为了安定的工作，可观的收入， 优越的福利与养老制度等付出努力。目前我国 绝大多数的人都选择这种职业定位，很多情况 下，这是由于社会发展水平决定的，而并不完 全是本人的意愿。相信随着社会的进步，人们 将不再被迫选裾饫嘈汀
如何明确雇员职业定位：
对事态变化
而应对危机
较麻烦
•究竟对部下了解多少？
姓 年 毕 工 工 必须教育内容
性格
名龄 业 作 龄
学经
校历
知 工 思 工 其 短处
识作考作它
方能态
法力度
计
划
能
力
想法
交友
摘要
长处 现在 将来
公 司 公司外 内
上司容易陷于自信的5种表现
1、我的教法是正确的
我教的内容是 正确的
2、看我的背影就能培养部下
几点结论：
•公司与雇员计划一定要一致 •不做任何口头承诺，但要明确指出弱点所 在 •教练责任重大 •人力资源部与专业部门同为责任部门，但 关键在雇员本人
•持续的评估与反馈应该形成制度和学习的 风气
1、制定原则和方向
个人随公司的发展而发展是一个大原则
（1）垂直式
（2）水平式
1、制定原则和方向（二）
1、你在中学、大学时投入最多精力的分别是哪些 方面？
2、你毕业后第一个工作是什么，你希望从中获取 什么？
3、你开始工作时的长期目标是什么，有无改变， 为什么？
4、你后来换过工作没有，为什么？
5、工作中哪些情况下你最喜欢，最不喜欢？
6、你是否回绝过调动或提升，为什么？然后根据 上面五类职业定位的解释，确定你的主导职业定位。
请问：刘迪对自己的生涯规划属于哪类模式？应 如何修正？
参考答案：自我实现式 分析：刘有较扎实的基础，但初期进行生涯规划
时由于经验不足，容易产生好高鹜远，不切实际的 挫折感。
修正：在人生理想指引下，宜采取“积小成功为
大成功”作法，先采用结合现实的生涯规划模式， 将个人理想与组织远景相配合并使双方受益，逐步 实现可行性目标，累积足够的自信和能力，再渐渐 采取自我实现的生涯规划模式，在中、长期致力于 实现自我目标，最终达成理想。
案例启示：
1、机遇与目标的专一性：目标要准 2、万丈高楼从地起：基础要牢 3、关键是知识与技能积累到了哪一 步？：能力要到
探索期（正式工作前） 职业前期（3~5年） 职业中期（30~50岁） 职业晚期（50~65岁甚至更晚）
职业前期（立业）：
描述：学会自己做事、被同事接受、获 得成功和失败的事例 任务：工作的挑战性、在某个领域形成 技能、开发创造力和革新精神 要求：学会面对失败、处理混乱和竞争、 处理工作家庭的冲突、学习自主
123 4
5678 9 1 1 01
补充发展承诺： （因8月工作内容调整，从事招聘工作，补充发展承诺）提升面试技巧
12月
效果评价
已经参加
已经参加
从工作考虑 ，仅安排第 二次组织工 作，表现基 本满意
走访了大鹏 证券和核电 ，考察报告 提出了一些 有新意的想 法
衡量标准
实施办法
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 12月
中兴通讯的“三条腿走路”
雇员职业生涯规划设计步骤
确定规划对象
生涯规划实施
定期跟踪、 与管理层沟通 评估反馈
确定《规划表》
雇员填写《职业规划表》
面谈
雇员职业生涯规划设计要点 （讨论）
1、是分层分级还是全体做？ 2、对雇员发展的评价怎么才算客观（潜力、 方向）？ 3、与雇员面谈时重点谈什么？ 4、当雇员期望与管理层意见不一致时怎么办？ 5、如何帮助雇员达成计划目标？难点是什么？ 6、雇员生涯规划是人力资源部门的事吗？
一定能
力
按指导
2、 培 养 部 下
者的想
的运用能
法去行
力
动
3、 部 下 能 针 2、 费时间
对 事 态 变 3、 较麻烦
化而应对
危机
给予型指导的特征
长处
短处
1、 能 让 部 下 1、 不能磨练部
按指导者
下的思考能
的想法去
力
行动
4、 不 能培养 培
2、 短 时 间 内
养部下的运
就完成
用能力
3、 不麻烦 5、 部 下不能 针
姓名：张三
部门：人力资源部
部门经理：李四
制定时间：2002年1月15日
监督人：李四
个人能力提升承诺：在2002年一年中，提升倾听和获取正确信息的能力，提升组织和计划能力，争取能够独立承担类似新动力训练营，新经理训练营 的大型培训项目。
衡量标准
1、年终考核时， 经理不再认为沟 通是我获得良好 工作业绩的一个 主要障碍。 2、独立组织一次 大型培训项目， 学员对教务和组 织工作满意度在4 分以上。
技能培训
生涯规划实施：
（一）雇员发展培训体系
管理培训
专业培训
（二）关于培养下属
1、“培养”：就是超越现在的目标水准
培养
目标水准
现状 （1）现在担当业务的处理能力
（2）过去不能处理工作的能力（即 没能力）
（3）对工作的态度（纪律性、责任感、 协调性、积极性等）
2、“培养”与许多要素相关
本人 素质 干劲
七、上司必须及时向下属传达公司层面的相 关信息和要求；
八、部门经理级以上领导，每周至少与一个 下属进行一对一的工作感受沟通交流。
九、下属可对上司的“在职辅导”能力给予 评议，长期得不到上司工作指导的职员可以 向公司人事管理部门或总经理投诉。
十、公司人事管理部门定期或不定期地对本 制度的执行情况，进行任意抽查，每月向公 司总经理级以上领导提交抽查报告。
机会
优势
1、 2、 3、
利用优势和机会的组合
机会
1、 2、 3、
改进劣势和机会的组合
劣势 1、 2、
危机 1、 2、
消除劣势和危机的组合 监视优势和危机的组合
危机
SWOT分析表
对雇员的评估
•360度评估：重点在潜力和发展方向 •能力现状与目标胜任力力要求是重 点—— •关于《职位说明书》 •关于《中层经理胜任力模型》
职场危机
找不到定位的危机
企图在人群中脱颖而 出的危机
事业高原时期 的危机
接班人的危机
立业：专业工作技能、知识、自我管理能力
职业中期：更新技能、态度 指导（管理）他人的能力 开发新的工作兴趣、跨业学习
职业晚期：了解新信息、观念
二、雇员职业生涯规划与管理
前提： •企业有明确发展方向、战略 •以人为本的企业文化 •雇员明确企业发展方向并愿意统合发 展
管理型：这类人有强烈的愿望去做管理人员，同时 经验也告诉他们自己有能力达到高层领导职位，因 此他们将职业目标定为有相当大职责的管理岗位。 成为高层经理需要的能力包括三方面：1、分析能 力：在信息不充分或情况不确定时，判断、分析、 解决问题的能力；2、人际能力：影响、监督、领 导、应对与控制各级人员的能力；3、情绪控制力： 有能力在面对危急事件时，不沮丧、不气馁，并且 有能力承担重大的责任，而不被其压垮。
环境
人 事 工作场所 制度 的氛围
培养
指导者 指导法 热情
工作
是否适合 能力是否 于本人 相称
下属培养的三项原则
•爱的原则：拥有“一定将对方培养成才” 的心情 •思考型指导原则： •个性化原则：部下究竟是什么样的人？
思考型指导
思考型指导的特征
长处
短处
1、 磨 练 部 下 1、 部 下 不
的思考能
管理者应该率先 工作给部下看
3、教给部下的内容全都被理解了 我是“老手”了
4、部下应该虚心接受我的指导 我是部下的上司
5、我得到部下的信任 从表面上看，我和部下的 关系挺好
谁来指导管理者？
在职辅导文件
全面推行十条“在职辅导”要求： 一、各级上司在安排具体工作时不能简单化 处理，应当在下属开展具体工作前与下属充 分沟通交流，达成共同的工作目标与工作方 案，并使其符合公司要求和部门要求或专业 要求。 二、上司对下属的工作进度必须进行跟综并 及时纠正工作中出现的偏差。 三、上司对下属应当进行技能辅导（包括工 作细节辅导）。 四、各级职员应当积极主动地与自己的上司 进行工作沟通交流，不能盲目服从。
2、提供信息和制度
信息方面：工作职位报告、人才需求状况（职位空缺） 制度方面：规定不同职位的学习课程
内部轮调制度……
3、创造环境和效率
大量的培训机会 灵活的竞争机制 双向交流、岗位轮调 致力于培养职业经理阶层
4、注重效果和提高
对生涯发展状况持续讨论、追踪效果。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
座谈
考核
职员职业发展计划表（一）
实施办法
1、参加公司的内部 培训课程《有效沟 通》 2、参加公司内部培 训课程《人际交往 心理常识》
3、协助同事王五组 织二期一班、二班 新4、动参力与培第训一期总经 理集训营的筹备工 作
5、找一位亲和型的 同事，（目标赵大 ）请他多指点，尤 其在我做错的时候 提醒 6、走访优秀企业， 了解他们组织大型 培训的经验
职业中期
描述：一般在30-50岁之间。个人绩效 可能提高、也可能不变或降低 任务：技术更新、培训和指导的能力 转入需要新技能的新工作、开发更广阔 的工作视野 要求：表达中年的感受、重新思考自我 与工作、家庭、社区的关系，减少陶醉
职业晚期
描述：中期继续发展者可以安然处之，生 涯开发停滞或衰退者将面临困境 任务：计划退休、从权力转向咨询角色 确认和培养继承人、从事公司以外的活动 要求：看到自己的工作成为别人 的平台 支持和咨询、在公司外部的活动中找到自 我的统一