《企业分析》期末复习指导2013年07月考试形式：开卷考试时间：90分钟考试题型：一、单选题(每小题1分，共10分）二、多项选择题(每小题2分，共10分)三、判断改错题(每小题3分，共15分)四、操作题（共30分）五、论述题六、案例分析题(共20分)重点提示：一、单选题及多项选择题要求请见网上作业二、判断改错题要求：判断下列说法正确与否，正确的在括号内打“√”，错误的打“×”，并将错误的地方划下划线后改正即可。

请见网上作业及以下补充内容：1.差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的商品。

（）改为：2.产品进入成熟期后，销售的增长速度下降，各企业还要保持其自身增长率就必须降价，从而使产业内企业竞争加剧。

（）改为：3.董事会通常指定一名董事就企业总体行为向董事会负责，这人一般被称为执行董事。

（）改为：4.对于企业宗旨的描述，一般是比较具体和形象的。

（）改为：5.对资源的交换权力是企业外部利益相关者的权力来源。

（）改为：6.企业采用广告宣传这种外部战略可以减少环境不确定性。

（）改为：7.横向联合就是在企业的深度上采取联合，它可以分为前向联合与后向联合。

（）改为：8.价值链分析的重点在于经营资源活动分析。

（）改为：9.内部发展战略旨在通过对产品与市场的组合分析，利用外部资源获得企业发展的途径。

（）改为：10.内部利益相关者包括股东与消费者、经理阶层和企业员工。

（）改为：11.评估判断一个企业的现实经营能力，首先应对企业的财务状况进行客观公正地分析。

（）改为：12.企业的外部环境主要包括宏观环境和竞争环境两个方面。

（）改为：13.企业规模越大,其内部等级就越多,内部监督就越困难,企业内部员工偷懒带来的费用就越高。

（）改为：14.企业战略着眼于长期性发展，涉及长远的范围和影响，但不涉及企业中主要利益相关者的价值观和期望。

（）改为：15.全资拥有的子公司一般是指在海外建立一个全新的企业。

（）改为：16.市场开发战略是由新市场领域和现有产品领域结合而成的一种企业成长战略。

（）改为：17.市场细分的实质是顾客需求的细分。

（）改为：18.无形成本效益的净货币价值很难评价，一般无形成本效益不能定量化。

（）改为：19.一个企业一般只承担两种责任，即经济责任与法律责任。

（）改为：20.与矩阵结构相比，产品团队结构运作上比较容易，花费的费用也远远少于矩阵结构。

（）改为：21.战略变革评价的对象一般是指用户或消费者。

（）改为：22.战略评估的可行性是指战略应该符合主要利益相关者的期望。

（）改为：23.战略评估的可接受性是指战略不可以过多地浪费资源，不可以带来无法解决的后遗症。

（）改为：24.执行董事一般只行使董事的职权。

（）改为：25.职能战略是企业战略中最高层次的战略。

（）改为：26.转换成本越高，买方讨价能力就越大。

（）改为：27.组织结构的基本构成要素是分工和整合。

（）改为：28.常务董事的作用之一是处理与外部专业顾问之间的关系。

（）改为：29.当企业采取的是差别化竞争战略，与其相应的人力资源战略往往采用诱引式人力资源战略。

（）改为：30.德尔菲预测法常用来对企业未来环境状况中的政治预测。

（）改为：31.对变革有意识的阻力来自于组织文化、管理部门的偏好和管理者的管理风格。

（）改为：32.非财务性指标主要被用作业绩的相关指标，以提高员工的工作质量和生产率，从而产生更高的利润。

（）改为：33.根据波特产品生命周期组合理论，若行业进入成熟期，跟随企业可以制造结构性障碍来削弱竞争对手，如：阻止竞争对手使用销售渠道。

（）改为：34.根据波特的竞争观点，若产品的差异性越大，则其在价格和服务上的竞争就会越激烈。

（）改为：35.根据波特教授的理论，产业竞争主要来源于产业内部竞争对手之间的竞争。

（）改为：36.根据威廉姆森的交易成本理论，企业是本质是一个可以在一定条件下替代市场进行资源分配的主体。

（）改为：37.公司内部治理仅包括内部决策机制和激励机制的设立。

（）改为：38.管理信息系统是以决策为导向的。

（）改为：39.横向联合就是企业兼并或者合并一个与自己企业产品的价值链处于相同阶段的竞争对手或者企业。

（）改为：40.角色导向型的组织文化主要特点是组织的高层管理者具有绝对的控制权和指挥权，决策也由他们直接作出。

（）改为：41.决策支持系统是辅助管理者对半结构化和非结构化问题作出决策。

（）改为：42.控制系统包括以下三个层次：公司层次、事业部制层次和基层层次。

（）改为：43.内部环境分析的主要目的在于评价企业所面临的机会和威胁。

（）改为：44.平衡计分卡把任务和决策转化成目标和指标，由财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个部分组成。

（）改为：45.企业利益相关者讨价还价实力的大小取决于它们各自权力的大小及权力的运用。

（）改为：46.企业社会责任是指企业决策者采取措施在保证自身利益的同时也保护和改善整个社会福利的义务。

（）改为：47.企业在承担社会责任中所采取的态度之一承担社会义务是所有承担社会责任的程度中最大的。

（）改为：48.企业战略是对未来的决策，不确定性程度较高，要求企业根据不完全可靠的信息对未来事件做出预测，具有风险性。

（）改为：49.清偿能力比率是财务比率分析内容之一，主要是指企业充分利用其资源的程度，主要用来评估过去的绩效。

（）改为：50.权力受到高度尊重，尽量避免冲突是进攻型战略的组织文化的特点之一。

（）改为：51.全球产品部组织结构在产品多样化程度较高但是对适应当地产品市场要求较低时是非常适用的。

（）改为：52.任务导向型的组织文化比较适用于在动荡环境中的工作和项目。

（）改为：53.市场开发战略实施的前提条件是：企业和产品在现有市场上有较好的声誉，又有一定的销售潜力。

（）改为：54.适时生产是对制造过程的重新组合，其对财务职能没有影响。

（）改为：55.退出战略是企业战略之一，只发生在企业逼不得已的情况下被动退出。

（）改为：56.外部发展战略主要通过兼并、合并、收购等方式，利用外部资源获得企业发展的途径。

（）改为：57.外部利益相关者包括政府、消费者和推销商、供应者、股东和社会公众。

（）改为：58.效率和效益是对企业内部资源分析的两个主要指标。

（）改为：59.信息技术战略规划过程是一个增值过程，它能成为一个企业应付挑战和利用机会的有效工具。

（）改为：60.许可证是国际化扩展战略的模式之一，当产品处于生命周期的衰退期阶段，比较适合采用许可证方式。

（）改为：61.一般而言,顾客对价格越是敏感就越倾向于低价企业，采用差异化战略就越有吸引力。

（）改为：62.一般而言，组织的专业化程度越高，其分工的程度越低。

（）改为：63.一个有效的财务信息系统所提供的信息要有意义，应该与战略的主要宗旨和目标相关。

（）改为：64.有形成本效益直接与其成本相关，因此战略选择方案无法按照净货币效益排序。

（）改为：65.在实施决策之前，对重要问题具有强烈要求取得共识的倾向是防守型战略的组织文化的特点之一。

（）改为：66.战略管理是一个包括战略规划和战略实施的过程。

（）改为：67.战略信息系统是一种把信息技术作为实现企业战略目标和竞争武器的信息系统。

（）改为：68.企业采用招聘这样一种外部战略可以减少环境的不确定性。

（）改为：69.专门的知识和技能是企业内部利益相关者的权力来源之一。

（）改为：70.组织结构的实质就是关于集权和分权的问题。

（）改为：三、操作题复习要求1、企业宗旨评估标准考核要求。

例：下面是两个企业的宗旨表述。

请使用下列的标准评估这些表述，并将其填写在相应的表格中。

（“＋”表明宗旨表述中包括了某项标准；用“一”表明宗旨表述中没有该标准。

）本－杰里公司我们公司的任务是生产和分销高质量、全天然、多品种、新风味，用佛蒙特奶产品制成的冰淇淋及相关产品。

我们要不断增加盈利，在良好的财务基础上进行经营，要为我们的股东增加价值，为我们的雇员创造职业机会和经济回报。

要充分发挥企业在社会结构中应起到的中心作用，要以创新的方式改进当地、国家及全球社区人民的生活之质量。

百事可乐公司我们的任务是提高我们股东投资的价值。

我们将通过扩大销售，控制成本和合理投资来实现这一目标。

我们相信，我们在商业上取得成功的条件是：对消费者和用户提供高质量产品与价值；提供安全、卫生、经济以及环保的产品；在坚持公正与诚实的同时为我们的投资者提供公平的回报。

（注：考试不会全部是书上的案例）2、SPACE矩阵计算并作图。

例：书P151~152四、论述题复习要求：请参考每单元作业，自习题及其参考答案。

并要求结合实际进行分析。

五、案例分析复习要求：（一）每单元作业，自习题及其参考答案（二）补充案例分析案例(一)宝威中国公司是一家源自欧洲的涂料公司，尽管其母公司拥有着行业瞩目的地位和全球领先的技术，但这一切，已无法掩盖其遭遇无数场中国版“滑铁庐”的事实。

1995年，宝威在中国建立代表处，寻找到两家代理商，南北分江而治，产品的供应却仍是由宝威在香港代理商中转。

而这时，宝威在全球的五大竞争对手中，已有三家建立起自己的生产基地。

宝威认为，早起的鸟儿未必有食吃。

宝威中国代表处现在要做的，就是观察和等待。

1997年，来自宝威总部的一位副总裁第一次造访中国，当他走进一个中等经济水平城市的建材市场时，看到鱼龙混杂的涂料品牌陈列其中，听到绝大多数的消费者关注的除了价格还是价格。

他再一次肯定了自己的判断：这个市场不成熟，好东西一定卖不出好价钱。

1998年之前，宝威中国代表处就像一个快乐的学前班的孩子，无须做太多作业，也不必参加太多考试。

到1998年底，在中国涂料市场连续多年呈两位数增长的背景下，宝威才下决心，在中国成立自己的独资公司并着手建立一间工厂。

尽管宝威在世界范围内拥有着行业美誉，但对中国消费者来说是名声在“外”。

宝威中国的高层认为，不要急，这一切才刚刚开始。

高档家用涂料的应用，需要对中国消费者进行教育和引导，而这个职能，现在就让其他“冤大头”去做吧。

过一两年，随着市场总量与自身产能的扩大，才是宝威市场投入的最佳时机。

宝威中国就这样不温不火的运转着，似乎胜算在握。

那些外派过来的老外们，也一直弄不懂中国人的消费习惯，比如为什么某一类人喜欢听别人的推荐购买，而不习惯自己判断？为什么总是选择那几种颜色，而不是另外？等等。

宝威没有去寻求这些答案，相反，有时候还感到好笑，这些奇怪的中国消费者。

在这个以技术为主导的公司，他们已经久经这样的教育：公司的技术是全世界最优秀的，没有任何理由在中国卖不好；一切都是过程。

终将过去。

现实的市场没有给予以上理解，相反，却一直给宝威以闭门羹。

消费者无视，经销商冷谈，这就是可怜的宝威销售经理们遇到的困境。

一位要求解除合同的代理商曾这样说：“我还有什么理由要代理宝威的产品呢？它没有为我带来销量，也没有为我带来利润，相反，我要付十倍的努力，才能卖掉还有可能被零售商退回来的产品。