实施ERP是一场管理理念的革命，中国石化狠抓以ERP为主线的信息化建设，把它当成提高中国石化整体竞争力的重要战略举措。

目前，中国石化已建成ERP系统的11家企业应用效果表明：实施ERP对于推进体制改革、优化业务流程、强化成本控制、规范经营行为、堵塞管理漏洞、提高管理水平，提高经济效益等有着积极的推动作用。

迎接挑战主动出击企业实施ERP，是提升管理能力、增强竞争力的必要手段，是一条现实可行的途径。

ERP的成功建设可以大幅度改进企业的经营管理，实现企业管理的突破，成为建设现代化企业制度的重要内容，给企业带来巨大效益。

中国加入WTO之后，中国石油石化企业面临前所未有的发展机遇。

随着政府长期对石油石化企业销售保护时代的结束、竞争对手越发强大、客户消费市场不断成熟，中国石化股份公司为了建设具有国际竞争力的知名公司，规范管理与全球化经济接轨，提升企业管理水平，促进企业稳健经营，增强企业竞争能力，做出了规划实施ERP系统的重大决策。

实施ERP是一项关系到中国石化企业全局的战略决策，对中国石化应对中国加入WTO后的严峻考验和挑战具有重要意义。

中国石化于2000年初开始制定中国石化ERP总体规划，2001年1月，中国石化党组正式批准了《中国石化ERP系统总体规划》，并明确提出先行试点，再进行推广，努力构架从上到下、集成一体化的中国石化ERP系统的推进策略，这标志着中国石化从此跨上了以实施ERP为主线、以信息化带动工业化的新台阶。

五个统一逐步推进《中国石化ERP系统总体规划》确定了“国际水准、中国国情、石化特色”的建设思路；明确了“三年建成框架，五年基本建成”的建设目标；制定了“统一规划、统一标准、统一投资、统一建设、统一管理”的“五统一”建设原则。

中国石化自正式启动ERP项目建设以来，大致经历了试点、试点加推广和全面推广三个阶段，即：炼油、化纤和销售企业的试点阶段；油田、管道储运、炼化一体化企业试点及部分炼油、销售企业推广同时开展的试点加推广阶段；油田、炼油、化工和销售四大业务板块企业的全面推广阶段。

根据“总体规划、分步实施、从上至下、试点推广、滚动发展”的实施策略，公司首批试点选择了镇海炼化、仪征化纤、江苏石油和天津石油四家企业。

2001年8月10日，公司ERP项目指导委员会在镇海炼化召开ERP试点项目现场启动会，从此拉开了中国石化ERP项目建设的序幕，经过一年多的不懈努力，镇海炼化、仪征化纤、天津石油和江苏石油分别于2002年10月和12月成功上线。

在首批ERP试点取得阶段性成果的基础上，公司ERP项目指导委员会又确定7家企业作为2003年扩大试点和推广单位。

其中江苏油田、扬子石化和管道储运3家企业作为ERP扩大试点单位，金陵石化、长岭炼化、湖南石油和海南石油4家企业作为ERP推广单位。

截止到2004年5月，覆盖油田、炼油、化工和销售四大业务板块的11家企业ERP系统上线并单轨运行。

目前，各企业ERP 系统运行平稳，标志着中国石化ERP项目建设已经结束试点工作进入了全面推广应用的关键时期。

为了实现“三年建成框架，五年基本建成”的ERP项目建设目标，2004年1月公司ERP项目指导委员会提出了加快ERP推广的建设要求，把规模大、效益好、管理水平和信息技术应用水平较高的企业纳入今年ERP推广范围。

目前胜利油田、上海石化、燕山石化、浙江石油等16家ERP推广企业现场实施工作正在按计划进行，部分企业已经上线运行，大部分企业将在年内投入运行。

随着试点、推广应用工作逐步深化，公司兼顾面和点，坚持标准和重点、模板和专题相结合的原则，确保项目质量，注意技术突破。

中国石化ERP实施功能模块由试点期间的财务会计（FI）、成本控制（CO）、销售分销（SD）、工厂维护（PM）、物料管理（MM）、生产计划（PP，仅在仪征化纤）等基础模块扩展到生产计划（PP，在炼化企业）、项目系统（PS）、人力资源（HR）、资金管理（TR）等模块的试点、推广和攻关。

同时，在应用的区域范围上由单个企业的应用，推进到销售大区公司与省市石油公司、炼油企业的业务集成。

初尝甜头效益显著中国石化ERP应用经过两年多的努力，11家企业相继上线并全部实现单轨运行，企业的主要经营管理业务在ERP系统上处理，企业日常管理对系统的依赖程度越来越高。

ERP系统的规范化、透明化、集成性和实时性以及物流、资金流、信息流“三流合一”的特点，为管理带来了效率，为监控提供了手段。

在管理水平的提升、经营风险的控制、经济效益的提高等方面,已开始发挥作用，企业管理者初步尝到了甜头，其主要成果体现在以下几个方面。

一是促进了体制改革。

中国石化股份有限公司信息系统管理部主任李德芳在采访中告诉记者：“我们信息化的最大困难就在于我们的体制改革还在不断进行中，信息化又不能等体制改革完成之后再上ERP、上电子商务、上供应链管理系统等。

难点就在信息化如何与体制改革互动，能够灵活地适应体制机制的改革，促进体制机制的改革，并且成为体制机制改革的一个重要技术支撑手段。

如果让信息化与我们的体制机制改革和管理创新脱节了，那么这个信息系统就很可能不适合我们企业的应用。

”借助ERP系统的实施，中国石化各试点和推广企业加大了体制改革的力度，加快了体制改革的节奏。

炼化企业将原来实行的“公司、二级分厂、车间”三级管理模式，改为“公司、部（大车间）”两级管理模式；财务管理由原来的二级核算改变为一级核算。

物资供应管理体制实现了“归口管理、集中采购、统一储备”，变多级分散管理为统一集中管理；炼化一体化的企业，产业链长、内部互供复杂，变革的难度大，借助ERP项目实施，实现了财务核算上移和物资供应管理体制改革的一步到位。

扁平化改革为ERP实施奠定了基础，ERP系统的建设也为企业体制改革的深化提供了支撑。

二是规范了管理流程。

ERP建设的核心问题就是规范管理流程，遵循标准，依照程序、减少例外。

在ERP实施的过程中，中国石化投入了大量的精力进行流程的规范。

财务管理按照内控的要求，严格遵循国家财务法规和中国石化内部会计政策，将ERP的标准流程与企业内部财务管理的实际需求紧密结合，实现了财务的有效监督。

确保了财务信息的准确可靠，成本核算更加真实可信；规范了销售流程，实现了客户档案的统一管理，客户信息更加全面准确，销售部门借助系统设定的价格、信用控制和可用库存检查功能，加强了对重要环节的事前控制和事后跟踪，堵塞了管理漏洞，对超期提货进行冻结和提示，有效地控制了代保管业务。

规范了物资管理流程，通过计划、采购岗位分设和物资采购权限的控制，加强业务环节的相互制约和监督，实现了采购业务的阳光交易。

炼化企业规范了设备检维修的流程，维修材料费用的使用可实时查询，为有效控制检修费用提供了手段。

规范了投资项目管理流程，通过投资项目管理和财务流程的整合，加强了对项目投资的实时监控，实现了投资计划、定额结算、工程审计、财务成本等管理数据的相互关联，有效地控制了投资成本。

三是实现了物流、资金流和信息流的“三流合一”。

物资需求、物资采购、生产计划、维修工单和销售订单等企业日常管理业务所产生的相关数据，只需一次录入，各相关业务部门即实现共享，财务凭证自动产生，减少了重复操作，提高了工作效率和数据的及时准确性，为业务、管理和市场分析提供了及时可靠的依据；通过物资库存共享和物料需求计划平衡（MRP）功能，实现了物料和库存资源的有效平衡，提高了物资需求计划准确率，加快了库存周转，减少了新积压的产生，通过规范的信用控制，降低了资金风险。

财务管理与成本控制实现了与采购管理、销售、库存、生产计划等各管理模块的业务和信息集成，及时反映了企业运营状况、管理状况和综合信息，有利于企业成本的控制、预测和利润的变化，为企业的经济活动分析、绩效考核等提供详实的依据。

“三流合一”为信息资源的有效集成和共享奠定了基础。

11家企业都建立了统一的ERP系统运行平台，消除了信息孤岛，改变了多年来企业信息系统各自为政、各搞一套的散乱局面，实现了管理业务的集中统一处理和运行环境的集中统一管理，为有效支撑企业的日常运营，保证数据的完整和安全，实现系统操作的统一授权和运行环境的全面改善创造了条件。

四是培养了专业队伍，提高了信息技术水平。

在11家企业ERP建设和应用的过程中，培养了一大批业务和技术骨干，他们通过亲身参加项目的设计和实施，对ERP系统的理解和认识不断加深，在和咨询顾问共同工作的过程中，积累了经验，增长了才干，成为推动企业ERP系统顺利实施的中坚力量。

借助于这批骨干力量，各企业培训了大量的最终用户，使不同管理岗位上的业务人员在较短的时间内适应并熟悉了新的工作环境，熟练地应用ERP系统处理日常业务，为系统的持续有效应用奠定了基础。

不少企业利用企业自身的力量开始对系统进行优化、完善和提升，提高了业务应用的完整性和不同业务系统之间的集成性。

通过ERP项目的实施，11家企业的信息技术水平都有大幅度的提升。

网络拓扑结构得到进一步优化，网络系统的性能和安全可靠性都有明显的提高。

机房环境、供配电系统都有了明显的改善。

配置了性能优良、运行稳定的生产服务器。

建立了比较完善的防病毒、防入侵和安全监控体系，初步形成了企业级数据中心，实现了集中化管理。

总结经验继续前进在两年多的ERP系统建设过程中，中国石化积累了丰富而宝贵的经验，对在中国石化上中下游企业如何成功建设和应用ERP系统，探索了一些成功的做法和经验，在把握规律性、倡导创造性方面，有了很大提高。

总结目前11家企业ERP建设和应用的实践，中国石化认为要做好ERP工作，必须坚持以下七点：一是要提高认识，加强领导。

ERP建设的实践使中国石化进一步体会到，不断提高对信息化工作的认识和加强领导非常关键。

没有各级领导的重视和支持，尤其是一把手的重视和支持，ERP根本不可能在企业全面实施。

对此，中国石化股份有限公司信息系统管理部副主任齐学忠深有感触地说：“作为项目指导委员会主席，中国石化股份有限公司总裁王基铭每次都亲自参加项目指导委员会，直接参加重大事项的讨论和决策。

实践证明，ERP 必须是一把手工程。

”ERP要上线，领导干部的思想要先“上线”；转变观念需要一把手推动，重大问题需要一把手决策，项目团队需要一把手组织，流程确认需要一把手把关；一把手要在ERP建设和实施的关键时刻，出现在关键场合，把握关键环节，做出关键决策，解决关键问题。

二是要坚持“五统一”原则。

即统一规划、统一标准、统一投资、统一建设、统一管理。

中国石化在推进ERP建设过程中始终坚持“五统一”。

建立了统一的组织领导机构——ERP项目指导委员会，重大事项统一决策；制定了统一的建设规划和建设策略，统一安排每年的实施计划；创立并实施统一的业务“模板”，执行统一的信息代码标准；统一安排每年的投资；统一选择ERP（SAP）软件，统一由埃森哲和石化盈科进行咨询实施。