当“互联网+智慧能源”发展意见出台时，很多企业已经开始着手尝试示范项目。
而被人提及最多的几家企业中，有一家另类的企业——远景能源。
今天，不少人对远景能源的印象常常是“热衷技术创新，拥有前沿新技术”。
这是因为去年8月，其主导研发的EcoSwing超导风机，获得了欧盟“地平线2020计划”1亿元的基金。
对于此次奖励，欧盟的理由是，EcoSwing超导风机项目将大幅度实现风机重量和成本的降低，风电度电成本有望下降至少30%以上。
但也有业内人士认为，远景能源中奖并非因为技术本身，而是能把“实验室里孵化的创意投入市场”。
从创新产品到创新平台
2007年成立时，远景能源算不上惊艳，人们以为，又一家风机制造企业诞生了。
然而，远景能源的定位远远不是一家制造企业能承受的，思想的超前、与行业其他玩家明显的不同。
从风机制造切入，慢慢彰显战略布局。
2008年4月，33台远景的1.5MW样机正式下线，交付龙源电力。
在中国风机的黄金时期，这则新闻显得波澜不惊。
但从2009年开始，这家企业的新增装机量排名逐年上升。
到2015年，中国风能协会表示，远景能源的新增装机容量已经排至第二名。
在远景能源自己看来，“业界黑马”的名号并非因为幸运，而是来自踏实的技术创新。
根据远景能源战略及品牌负责人孙捷所说，在建立初始，公司确定了智能风机的技术路线，并把实验室的技术尽快应用在产品中，结果证实，这种可以“自我学习、自我修复”的风机，发电效率比同类产品高。
风机大企业有一个固定的套路——从风机制造商做起到一定阶段，会阐释发展能源管理业务。
在2011年，远景全球研发智慧风场资产管理平台Wind OS及Wind OS高级应
用，2014年，远景能源采取“升级”行动，发布了格林威治云端风能投资管理平台。
按照远景能源的描述，这个从IBM手中抢到订单的系统，可以对风场的风机、测风塔、升压站等设备进行远程集中监控，并进行能量管理和报表管理的系统，最终实现降低新能源的投资风险的目的。
走出第一步后，远景能源并没有继续沿着传统路径发展，而是在能源管理的垂直领域开挖。
2015年，其结合最新的大数据技术，发布了光伏电站风险评估评级产品，提升光伏电站资产的可融资性，给投资者提供更多参考，打造“光伏行业的穆迪”，并且最终形成一个全球能源互联网生态系统。
另一个把实验室思路搬进现实的构想，是在格林威治云端风能投资管理平台之后推出不久，远景能源在智慧城市方面的尝试。
2014年，远景能源与新西兰当地资本合作，向新西兰第二大城市基督城，提供智慧城市的整体解决方案。
远景能源向《能源评论》表示，通过这个“智慧城市”管理平台，城市能源、建筑、交通、社区等海量数据被实时搜集，将人、商业、运输、通信和能源等城市运行的各个核心系统整合起来，进行“云端”数据分析与处理，将之转化为智能指令，优化城市载体的智能管理和使用效率。
用“轻资产”模式攒局能源领域
在工业领域，一个约定俗成的投资规律是“重资产、轻流动”。
能源企业的第一笔投资，往往会用在建场和购买设备上，待公司运转到一定时期，再由“重资产”公司向“轻资产”公司转型。
而远景能源采取的“轻资产”模式，就让其更像科技公司，而不仅是风机制造企业。
因为国内风机生产商普遍购买国外技术图纸，而后自行生产。
但远景能源在2008年初创时的路线是，邀请专家研发高效产品，而后利用供应链采购零部件。
一个广为流传的说法是，CEO张雷为了在最大程度上降低物流成本，前往国际一流风电配套企业进行游说，劝说他们将工厂搬到江阴低碳产业园。
最终，这座产业园中出现了全球三大叶片生产商之一LM公司在内的诸多零部件企业，但作为“攒局者”，远景能源只完成装配和集成工作。
这种模式，与苹果的“小而美”战略有类似之处。
首先，产品线的简化，让远景能源可以集中公司的优秀研发人员以及其他资源，为拓展产品线，并构筑高技术壁垒奠定基础；其次，优选合作者并聚集在同一个地方进行生产，不仅节约成本，还可以解决因为业务外包而对质量忽视的问题。
远景能源轻资产思路的继续延伸，则可以体现在两大平台和未来的能源体系上。
以阿波罗光伏云平台为例，远景能源把自己比作第三方，先结合TUV莱茵在光伏行业线下强大的组件认证和检测能力，并加入国内多家银行、融资租赁公司、基金公司的评估。
完成“攒局”之后，其自身不会介入光伏电站的实际交易环节，仅扮演作为服务提供者和平台建立者的角色。
而对于未来的能源系统，远景向《能源评论》表示，将会有数百亿的设备连接到互联网上，从手机到电动汽车，再到光伏电池板、风力发电机组，还有大量的储能电池。
而远景的角色，仍然不会是厚重的资产拥有者，而是成为的机制建立者，这个机制将包含系统、法则、规律、参与方。
通过大数据挖金
不难看出，远景能源预期的模式与按需交通服务企业Uber有相似之处。
就像每一个用户只需要点击一下手机就能够找到一辆出租车，车辆会在最短的时间内到达用户的所在地点，并且将用户送至他们想去的任何地方一样，用户通过远景能源的系统，可以灵活地掌握和使用与能源有关的信息。
可以想见，依靠独家技术、巨大市场和政策支持，远景能源做成平台的客观条件已经齐备。
但在做成之后，能否运营则是对于盈利模式的考验。
要知道，估值高并不意味着盈利好。
一个最明显的例子就是Uber。
不久前，Uber已经在美国以外的发达国家市场开始盈利，即从用户支付的费用中提取25%的分成。
但最大的市场——中国和东南亚，Uber依然深陷亏损泥潭。
Uber将自己的亏损，归结于“由于给予司机的激励和补贴要多于乘客支付的费用”。
但有人指出，其亏损的根源在于平台盈利模式。
对于整合偏向消费品领域的出租车和用户，平台模式盈利尚且需要至少3年或者更长时间，那么，面对重资产的能源行业，远景能源的难度或许更大。
2年前，就有媒体问及其盈利模式，当时的回答是尚不明确。
当下，其仍没有向媒体明确表示将采取怎样的盈利模式。
但是，如果盘点其资本动作，会发现远景能源有自己的“炼金”方式。
首先，这家公司从不吝惜对于高科技的大笔投入。
2015年，远景能源在硅谷组建了全球数字能源创新中心，成立2亿美元互联网能源技术风险投资基金，针对的方向，即是大数据、人工智能和信息安全等技术领域。
仅在2016年5月，远景能源就有三次资本动作——5月初，宣布全资收购了位于挪威的欧洲第二大新能源资产管理软件公司BazeField；5月中旬，战略投资电动汽车充电网络公司ChargePoint；5月底，战略投资智能电网大数据技术公司AutoGrid。
众所周知，无论是外国的苹果，还是中国的小米，但凡科技公司都会有自己的产品，而生态系统是生发于产品，让产品锦上添花，让用户建立深度黏性的工具。
而平台，则因为没有产品，前期大都需要先通过烧钱获得用户，在用户免费使用获得良好的体验之后，开始慢慢收费或者是以其他方式向用户收费，产生盈利。
而作为有制造基础的企业，远景能源的产品可以让自身的潜力不断被持续挖掘，帮助平台平稳过渡到免费到付费的临界点。
下一步，远景能源则把盈利点放在能源的数据上。
孙捷指出，“只要使用的用户——电站接盘者、电厂投资人、银行、保险公司甚至设计院——有什么诉求，我们就可以通过数据开发提供解决方案。
”。