项目前期策划管理办法第一章总则第一条为进一步统一和规范集团公司下属各子分公司项目前期策划程序、内容及责任边界，理清项目管理思路，明确项目管理目标，防范项目管理风险，提升项目管理成效，结合集团公司的实际情况，特制定本办法。

第二条项目前期策划是公司对项目进行的总体规划，是公司对项目管理意志的集中体现，是项目管理的纲领性文件，是编制实施性施工组织设计、推进落实项目目标管理责任制工作、进行成本控制的重要依据。

第三条项目前期策划的原则：1.坚持效益和品质并举的原则。

2.坚持简单、快速、务实、高效的原则。

3.坚持总策划和分项策划相结合、过程动态调整的原则。

第四条本办法适用于集团公司（分、子公司）的各类公路工程施工项目，其他工程项目可参照执行。

第二章管理机构和主要职责第五条工程施工项目策划的组织管理旨在建立项目策划评价组和项目策划组，使项目策划书的编制过程更加程序化、规范化，保证项目策划书的全面性和有效性。

项目策划实行集团公司——分、子公司——项目经理部为组织框架的三级管理体系。

第六条集团公司项目前期策划归口管理部门为建设管理部，其主要职责是：1、制定和修订集团公司项目前期策划的有关规章制度，做到项目策划过程标准化、审批程序化、管理规范化。

2、确定新中标项目是否为重点项目，明确重点项目总体定位和管控目标。

3、负责对集团公司重点工程项目的项目策划和项目策划后评价实施情况进行检查、考核。

4、负责建立集团公司项目策划专家库，指导和协调各子分公司前期策划工作，并进行监督、检查和评价；直接参与重点项目的前期策划工作，对项目经营模式、组织及资源配备、重大技术方案、风险控制中的一些重大、关键问题决策等提出指导性意见。

5、负责组建集团公司项目策划评价组，建立健全集团公司项目前期策划管理台账，对集团公司重点工程项目的项目策划书、项目策划后评价书进行评审、批准，对子公司重点工程项目和一般项目进行备案核查。

6、集团公司其他部门依据职能分工做好项目前期策划相关工作，并做好分项策划的管理督导工作。

第七条项目前期策划工作的责任主体为各子分公司，其分管领导为分管生产的公司领导，公司工程管理部门为归口管理部门，该部门应配备一名具有项目管理经验的专职策划人员。

公司的主要职责是：1、贯彻落实集团公司的有关规章制度，结合本单位实际情况，制定本单位项目策划管理办法实施细则、完善相关配套规章制度，明确各职能部门的前期策划工作职责。

2、根据业主合同和招标文件要求，结合项目实际明确项目总体定位和管控目标，组织各部门制定前期策划分项目标和要求，组织编制前期策划书。

3、公司各职能部门根据项目前期策划评审意见，组织进行分项策划，结合项目管控的重难点编制分项策划书。

4、组织对项目进行管理交底，对项目前期策划执行情况进行指导、监督、检查和评价；当项目出现重大变更事项时，及时组织补充策划。

5、建立健全项目前期策划管理台账（附件1），并及时向集团公司报备相关资料。

第八条项目前期策划的执行主体为项目经理部，其主要职责是：1、贯彻落实集团公司和公司各项规章制度，履行业主合同和招标文件相关要求，组建施工项目策划组。

2、积极协助公司做好项目前期策划调查，编制现场调查报告，配合公司编制完成项目前期策划书。

3、严格履行项目前期策划书各项要求和目标任务，落实安全、质量、进度、成本等工作要求，确保各项目标要求顺利执行。

4、当管理目标发生重大变化或发生重大变更事项时，及时报告公司，并发起策划变更，经公司审批后执行。

5、组织项目进行前期策划执行交底和管理交底，贯彻落实集团公司和公司各项管理交底要求。

6、建立项目前期策划工作台账，收集项目前期策划执行中发生的相关数据和资料，及时上报涉及项目管理目标调整事项的相关材料。

7、负责项目竣工决算后，项目策划后评价书的编制。

第三章项目前期策划工作流程第九条集团公司项目前期策划按项目规模、实施难度、社会影响度等分为重点项目和一般项目，重点项目指符合下列条件之一的项目，具体由集团公司建设管理部界定：1、项目已列入集团公司生产管理重点监控名单。

2、项目合同金额较大。

3、项目技术复杂、科技含量高、施工难度大、具有重大科技创新意义。

4、项目具有重要战略意义或具有重大社会影响力。

第十条项目中标一周内，公司归口管理部门收集中标资料，并进行流转，市场经营部门和成本管理部门应做好成本预测资料交接（包括创效关键点分析、毛利率与往年平均毛利率对比）。

第十一条项目中标一周内，公司应组织召开前期策划准备会议，商议确定项目经理和项目领导班子，成立项目前期策划工作小组。

工作小组一般由公司主要领导担任组长，分管领导或其他领导、行业专家担任副组长，组员由公司归口管理部门及其他相关职能部门、技术顾问、集团公司内部或外部专家、项目经理等组成；归口部门草拟发布工作小组文件，并将项目概况、流转单等附后。

第十二条项目中标一周内，公司归口管理部门应制定前期策划工作计划（附件2），明确各职能部门前期策划工作任务及时间要求，报请工作小组审批后正式下发至各部门执行，并上报集团公司建设管理部。

集团公司建设管理部进行综合研判，明确是否列为重点项目。

第十三条项目部应在主要人员进场后，根据现场资料、投标文件、施工合同文件、施工图纸、公司前期策划工作计划等组织进行详细深入的现场调查，并对可能会给项目产生影响的自然环境和社会环境进行调查分析，梳理影响项目施工组织、生产经营的关键环节和因素，提出项目具体实施意见，并形成现场调查报告（附件3）上报公司。

第十四条项目进场两周内，由归口管理部门牵头，工作小组组长或副组长带队，公司相关部门参与进行实地考察，核实项目现场调查报告内容，与项目部进行深入交流，就项目总体布局、临建设施标准化建设规划、主要工程方案比选和资源配置、品质工程创建等提出具体的书面策划意见和要求。

重点项目邀请集团相关部门参加。

第十五条公司归口管理部门根据实地考察情况汇总整理各部门的书面策划意见和要求，并将各部门的主要内容进行梳理汇总形成项目前期策划初稿。

公司归口管理部门应针对初稿组织策划小组成员进行内部预评审，以进一步完善前期策划书内容，形成评审稿，制作评审会PPT汇报材料。

第十六条项目进场一个月内，公司策划工作小组组长组织召开项目前期策划评审会，公司评审会一般应有工作小组成员和项目部相关人员及专家参加，重点项目应邀请集团公司相关职能部门人员参加。

评审会应明确需进一步深入策划的分项策划内容，并形成评审意见，重大项目同时应形成专家评审意见（附件4）。

归口管理部门根据评审意见组织修改完善前期策划书相关内容，汇总形成项目前期策划书终稿，经公司各部门会签后报工作小组，经组长审批后生效。

第十七条项目前期策划原则上应在项目进场一个月内完成。

项目前期策划书终稿（附件5）、专家评审意见、会议纪要、会议签到、修改说明及会签单（附件6）作为项目前期策划书的组成部分装订成册。

公司以正式文件形式下发至项目部和各部门后，将该文件及前期策划书上报集团公司建设管理部备案。

第十八条项目前期策划书的基本编制要求1、项目策划书作为指导具体工程项目管理工作的纲领性文件，集团公司所有项目均应进行前期策划并形成项目前期策划书，并依据审批后的前期项目策划书组织项目施工任务。

2、项目前期策划书应明确项目定位和总体目标，主要编写人员依据工程项目调查资料，充分掌握公司人员、设备、物资等关键资源的信息情况，调研掌握类似工程的施工经验，在深入分析项目特点和管理重难点的基础上，进行有针对性地编制。

3、项目前期策划书应具有前瞻性、内容精炼、重点突出，关键资源配置合理、指导性强的要求。

4、项目前期策划书应突出重难点、关键工程的规划和计划，明确主要管理目标，提出重点管控要求、控制标准和重点举措，内容应精炼和务实，对一般性管理事项不做阐述。

详细措施和实施方案可在施工组织设计、分项策划或专项方案中体现。

5、项目前期策划书应明确分项策划工作计划（附件7）和分项策划任务清单(附件8），明确责任部门和工作时间。

第十九条项目前期策划书一般由封面、评审意见、会议纪要、会议签到表、修改说明、目录、正文、相关图表及附件组成。

前期策划书正文内容主要包含七个章节，具体章节编制内容详见附件5。

第二十条项目前期策划评审会会议流程1、公司策划工作小组组长或副组长主持会议。

2、主持人介绍参会人员。

3、归口管理部门简要介绍项目简介，项目前期策划过程及项目策划书内容(推荐PPT形式汇报）。

4、项目部介绍项目前期准备工作情况及实施意见(推荐PPT形式汇报）。

5、参会人员及专家发言。

6、形成通过专家评审意见。

7、集团公司（分、子公司）工程管理部门应在项目策划会后及时编写会议纪要，并将会议纪要下发到项目经理团队，抄送公司领导和相关部门。

第二十一条集团公司和公司经营部门在项目中标后应及时将信息通报项目前期策划归口管理部门，归口管理部门及时启动项目前期策划工作。

第四章分项策划第二十二条分项策划是对项目总体策划的延续和细化，是为更好实现项目分项管理目标而进行的更深人具体的策划，分项策划的工作内容经前期策划评审会确定。

分项策划工作计划和任务清单由主管部门制定。

第二十三条主管部门按计划完成分项策划书初稿，初稿发策划小组成员审议，形成评审稿。

主管部门根据评审稿，制作评审会PPT汇报材料。

第二十四条分项策划评审由主管部门组织、归口管理部门协办，评审会应有策划小组成员、相关专家参加，重点项目邀请集团公司对口部门参加。

主管部门整理评审意见，并根据评审意见修改完善形成分项策划书终稿。

分项策划书报组长审批后正式下发各部门和项目部执行。

分项策划原则上应在项目进场后两个月内完成。

分项策划评审流程参照第二十条之规定。

第五章管理交底第二十五条项目管理交底是前期策划的延伸，是项目管理体系中的重要环节，是企业管理适应新形势要求的一项重要举措，同时也是建设品质交工的重要举措。

所有新中标项目在项目部组建并进场后均要进行项目管理交底。

第二十六条项目管理交底组织模式为公司向项目部进行交底，管理交底通常结合安全管理、质量管理、技术管理等进行交底。

重点项目邀请集团参加，集团各职能部门根据项目情况值接参与管理交底或提出书面指导意见和管理要求，重点项目应根据公司组织的管理交底意见，做好项目对重点班组的延伸交底。

第二十七条公司对项目的管理交底综合通用部分可采用会议形式集中交底，专业部分的交底建议采用部门对部门、面对面的一条线对接交底。

偏远项目或海外项目，公司对项目的交底可采用远程视频交底的形式，集团公司提倡创新交底形式，不断提升交底成效。

第二十八条公司对项目的管理交底应重点围绕以下几个方面进行：1、行业和政府监督部门最新标准和规定的宣贯交底；2、集团和公司的最新制度和工作要求的宣贯交底；3、项目前期策划各项管理目标要求的交底等；4、业主招标文件和合同中特别要点的解读交底；5、合同管理及法律风险交底；6、对项目管理中存在的普通性问题进行针对性的交底。