民营企业的产权制度创新之路浏览次数(1436)产权制度、组织制度、管理制度是构成现代企业制度的三大支柱。

产权制度是以产权为依托，对财产关系进行合理有效的组合、调节的制度安排，其具体表现为建立在一定的生产资料所有制基础上的、对财产占有、支配、使用、收益和处置过程中所形成的各类产权主体的地位、行为权利、责任、相互关系加以规的法律制度。

现代西方产权理论的研究表明，合理的产权制度安排能够从根本上提高社会资源的配置效率和企业运行的效率。

一个企业发展壮大的过程，往往也是其产权制度不断变迁的过程。

从上个世纪八十年代到现在，我国江浙一带众多前店后厂的手工作坊，成长为如今拥有现代化生产设备和经营体制的成熟的民营企业集团，其中的佼佼者，甚至已经成为业龙头，迈开了向国际市场进军的步伐。

这些民营企业的成长史，不仅仅是其创始人的奋斗史，更折射着在我国经济体制变革背景之下企业产权制度的变迁史。

这些民营企业最初多以发起人之间的亲属关系为纽带，带有浓厚的家族企业色彩。

家族企业的经营模式虽然有利于在企业主要经营管理人员之间建立起天然的信任，但同时也很容易成为企业建立先进的经营管理体制的障碍。

随着规模不断扩，这些企业开始逐步进行产权制度的改革，其产权制度变迁的途径一般包括：1）在家族控股的基础上明确家族股东个人股权，实现现代化管理；2）生产要素折价入股；3）建立公众企业，向其他企业和个人增资扩股，稀释家族股权；4）利用资本市场，将家族企业改造为上市公司；5）联合业其他家族企业，建立经营、品牌、生产的合作联盟。

产权制度的变革创新，使这些家族企业的经营管理体制增添了新的活力。

起家于乐清县的正泰集团产权制度创新的历程也许能够给我们带来许多启示。

第一节创新背景正泰集团创始于1984年7月，其前身为现任董事长南存辉及其亲戚当年创办的家庭作坊式的乐清县求精开关厂。

目前该集团主要生产经营高低压电器、输变电设备、仪器仪表、建筑电器、通信设备、汽车电器等100多个系列、5000多个品种、20000多种规格的产品，是目前中国低压电器行业最大的产销企业。

正泰集团现辖6大专业公司、50余家持股企业、800多家专业协作厂，并在全国各地设有2000多家销售公司和特约经销处，在国外设立了5家分公司和30多家销售总代理，产品畅销世界70多个国家和地区。

集团综合实力连续五年名列全国民营企业500强前十位。

“正泰”商标被国家工商局认定为中国驰名商标，三大产品荣获中国名牌产品称号。

如今，正泰集团的年销售额已达150亿元，在低压电器产业中排名世界第三，并成为中国乃至亚洲低压电器产业的龙头老大。

正泰集团能够从一个家庭作坊式的小厂，发展为业领先的大型企业集团，产权制度的不断革新功不可没。

最初，南存辉和小学同学胡成中联手投资5万元创办了开关厂，之后的二十年间，正泰经历了若干次重大的产权制度变革，南存辉个人及其家族的股权不断被稀释。

1991年，开关厂经过六年的发展，年产值已逾千万，此时南存辉获得妻兄黄益的15万美元投资，成立了中美合资正泰电器。

之后其弟南存飞、外甥朱信敏和妹夫吴炳池以及另一位关系稍远的亲戚林黎明成为正泰公司股东,此时南存辉个人股份从100 %稀释为60 % ,其他几位家族成员占40 %。

1994年，南存辉通过出让正泰的股份,控股、参股或者投资其它企业,完成了对30多家企业的兼并联合，成立了正泰集团,股东增加到40 名,而南存辉个人的股份也下降到40 %左右。

正泰集团整合了大量的社会资源，成为国低压电器行业第一家企业集团，次年该集团又被国家工商局核准为低压电器行业第一个全国性无区域集团。

1996年，正泰集团年产值已达12亿元。

但由于集团旗下成员企业数量众多，给集团公司的管理造成了很大的困难，由此导致的效益下滑使得正泰开始酝酿又一次产权制度改革，建立了规的股份，并确立了母子公司体制。

1998 年,正泰集团开始在自己的核心企业——正泰电器股份公司逐渐推行股权配送制度,通过管理入股、技术入股、经营入股等“要素入股”方式吸收了几十名拥有技术专长或管理经验的股东。

随后正泰进行了股份化改造,精简机构，健全了董事会、股东会、监事会。

此时,南存辉个人的股份仅为20 %左右,其他几位元老每人所持的股份也不到10 %。

南氏家族在集团决策层和股东中所占的比例已经大为下降，而集团的总资产此时已经达到了31亿元。

南存辉表示，他自己持股的比例底线可以低至5%。

经过四次重大的产权制度变更，正泰集团成功地稀释了家族股权，为一个传统的家族式企业建立现代化的公司治理结构和经营管理体制打下了良好的基础，也为其进一步的体制创新提供了良好的平台。

在此基础上，正泰集团对人才激励机制进行了革新。

事实上，1998年实行的要素入股就是一次激励制度的变革。

2003正泰集团推出岗位激励股。

岗位激励股与一定的职位考核相联系，无需受益人出资购买，不享有所有权，但是拥有先于股东的优先分配权，如果持有者业绩突出，可以转换为普通股。

正泰集团的产权制度变革以及基于此的激励制度变革，使得股东、经营管理者等企业部各类人才的积极性被充分调动起来，为正泰集团的不断发展壮大提供了强大的动力。

那么，正泰集团不断进行制度创新的动因何在呢？第二节创新动因一、市场环境的外在压力一个企业自愿的制度变迁往往需要考察其因和外因。

宏观经济环境、市场环境以及市场竞争的变化，都可能成为企业主动变革的外部因素。

从宏观环境来看，我国经济体制改革的逐步深入，使得大量民营企业有了萌芽、成长、成熟的空间。

随着经济的发展，越来越多的民营企业家认识到知识、人力、资本等生产要素对于企业生存发展的重要意义，而传统的经营体制已经不能适应经济发展和市场竞争的要求。

同时，国外的经济理论、管理思想对中国企业的影响之大在这十几年里达到了前所未有的程度。

在宏观环境发生巨大变化时，民营企业在制度上求新求变已成必然趋势。

企业部的产权制度变革也会受到市场环境变化的影响。

理论上市场竞争强度、市场进出壁垒、竞争对手行为都能够成为企业是否进行产权制度变革以及变革难易程度的影响因素。

有研究表明，对于那些处在一个制度不健全、不完善的产品市场中的民营企业来说，他们进行产权变革的难度较大，他们从家族式的产权结构和管理体制向现代公司的两权分离的治理结构演进的过程也较为缓慢。

此外，与本企业处在相似地位的竞争对手的行为也会成为企业采取行动的参照系。

有“中国电器之都”的美誉，这里集中了国电器行业的巨头，起家于乐清县的正泰集团就是低压电器市场上的龙头企业。

除了以外，京、津、沪、辽、粤等省市也是我国低压电器制造企业集中的地区。

低压电器是用于交流电压至1200V，直流电压至1500V的电路中起通断、控制或保护等作用的电器。

低压电器是电器工业的重要组成部分，在机械行业中是基础配套件，在配电系统中低压成套开关设备主要由各种低压电器元件构成，低压电器元件的功能及性能对低压成套开关设备起着至关重要的作用。

发电设备所发出电能的80％以上是通过低压电器分配使用的。

每增加1万kW发电设备，约需4万件左右的各类低压电器元件与之配套。

在工业自动化系统中，也需要由低压电器构成的各种控制屏、控制台、控制器等。

[1]低压电器的市场容量会随着未来若干年我国发电量的稳步增长而增长，市场需求十分可观。

此外，国际市场特别是东南亚市场也给我国低压电器行业带来了新的机遇。

尽管前景乐观，但这一行业仍然面临着许多严重的问题。

业企业数量过多，大部分企业规模很小，大型企业屈指可数。

低水平重复建设现象较为普遍，整个行业的经济效益低下，甚至存在恶性竞争。

目前低压电器行业供大于求，形势严峻。

我国的低压电器制造业在技术工艺上仍然与国际水平有较大的差距，如何进行技术、设备的改造和产品创新，获得或者保持竞争优势，是摆在这个行业众多企业面前的一道难题。

在我国低压电器市场上，国有企业的产品占有率较高，在这个行业的民营企业发展历程中，国企曾经是他们最为强劲的竞争对手。

目前，随着国外电器巨头纷纷进入中国市场，行业的竞争将会更加激烈。

像其他民营企业一样，面临同业国企和外企的竞争，正泰集团的劣势在于产品研发能力和制造工艺、经营管理理念和公司治理水平的相对落后，换言之，正泰集团最需要的就是技术、经营方面的优秀人才以及适应激烈市场竞争和国际化趋势的部制度安排。

而与同业其他民营企业相比较，正泰集团与它们有着太多的相似之处，这包括成长经历、地域环境、管理体制、产权制度、产品技术等等各个方面。

如何形成相对于这些企业的竞争优势？正泰选择了与时俱进的制度创新。

正泰目前主要的竞争对手之一、同为低压电器巨头的德力西集团，曾经和正泰集团同根同源。

早期在乐清县求精开关厂6年的奋斗，使得两大集团的创始人南存辉和胡成中完成了最初的资本积累。

他们的分道扬镳和二次创业，造就了今天势均力敌的正泰和德力西。

德力西的产权制度变革几乎与正泰同时进行：1991年到1993年，德力西在乐清同行中率先进行了股份制改造，实现了企业股份化，并正式启用德力西品牌。

1994年至1998年，德力西将有一定生产规模的热销产品从车间中分离出来，进行专业化生产，并开始兼并企业、吸纳新股，推进股份合作企业的战略性改组。

1998年起，德力西推进产权结构调整，全面开展对成员企业的资产重组，加快了由“松散型的联合舰队”向母子公司制的“航空母舰”过渡。

从德力西所经过的这条与正泰十分相似的产权制度变迁之路来看，同为民营企业的竞争对手所采取的种种积极的变革措施，无形中也成为了正泰集团制度变革的压力和动力。

二、家族企业的先天不足家族企业在最初的创业阶段，规模较小，在资金来源和经营管理上几乎完全依赖于家族成员之间的互相信任和天然的凝聚力。

家族式的企业管理方式在创业初期有着其他方式不能比拟的优势，深受众多民营企业青睐。

但是当这些家庭作坊式的小工厂掘得第一桶金，不断扩自身规模和市场时，原本效率较高的管理模式就显得捉襟见肘、力不从心。

家族企业面临的最大问题就是股权过分集中于创业家族手中，这种产权结构会造成很多问题。

首先，很多家族企业创始之初往往未能对企业产权在家族成员之间做出明确界定和划分，这就成为事业做大之后创业元老之间利益纠纷的隐患。

家族企业往往缺乏明确有效的利益分配和制衡机制，其最初赖以存在的亲人之间的信任、支持和基于血缘关系的天然凝聚力，在涉及经济利益时往往脆弱得不堪一击。

其次，家族企业股权集中度过高，高层管理人员中的家族成员对企业的经营管理拥有较大的决策和控制权力，而且往往这种决策过程没有固定的规章制度约束，较为随意、灵活、有弹性。

根据《1997年全国私营企业抽样调查数据及分析》，88%的被调查私营企业的经营决策和一般决策是由业主本人或者业主和主要管理者做出的，与之相对应的是，仅有10%的被调查企业是由董事会做决策。