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公司HRM 分析报告
本次HRM 分析主要采用了员工代表面谈、员工行为观察、整理汇总历史资料等方法。

通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状，并对公司在HRM 各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告：
一、公司HR 的结构情况与分析
1.各层级人员比例：截至到2016年5月12日，公司在册员工2163人（含人事代理员工131人）。

其中，高层管理人员 人
中层管理人员 人，基层人员 人。

2.干部与工人比例：干部1093人，工人1070人。

3.在岗与非在岗比例：其中在岗人数1705人，非在岗人数458人。

4.男与女职工比例：其中男职工1817人，女职工346人。

备注：
高层：公司领导、副三总师
中层：部门正职与副职及项目部、分公司正职与副职 基层：分四类人员 分析： 干部与工人数量相等，管理人员不足，公司的现代企业
管理理念较浅，公司整体管理
水平不高。

分析：
公司非在岗人员较多，说明施工生产量不足，大量非在岗人员的存在，增加了公司的
注：女职工主要分布在：机关
的行政、人资、检测、工会及
社保后勤部门、各分公司以及
在公司本部驻地的项目部。

男职工主要分布在：公司
5.人员学历结构：中专技校167人，大专学历490人，本科及以上学历487人，中专（高中）以下1019人。

分析：
大专以上学历人员较少，
尤其是全日制本科及以上学
历人员偏少，大量的低学历人
员充满在各生产管理岗位，管
6.人员年龄结构：50～60岁的有889人，46～50岁的有375人，41～45岁的有149人，36～40岁的有168人，31～35岁的有334人，30岁及以下的有248人。

分析：
公司人员的年龄结构不
合理，45岁以上人员占较大比
例，管理上缺乏生机，工作主
动性、积极性不高，使公司缺
7.公司所属各单位人员分布情况：机关及二级机构212人，分公司387人，项目部1042人，助勤人员64人，非在岗人员458人。

分析：
公司的人员分布极不合
理。

项目部的人员数量太少，
一多半的人员不在施工一线，
生产经营管理不合理，造成公
8.干部队伍专业技术职称结构：高级职称109人，中级职称384人，助理级职称405人，员级职称106人，没有技术职称的干部89人。

分析：
优势：干部队伍中的青年
人才较多，有活力，充满向上
的激情。

9.工人队伍技术等级结构：高级技师50人，技师145人，高级工608人，中级工215人，初级工52人。

分析：
优势：公司拥有一批经验
丰富、稳重的生产工人。

劣势：熟练掌握技术的高
二、公司HRM的现状诊断
总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是由于历史原因、企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理仍存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题，且已严重影响和制约着公司未来的发展。

（一）公司人力资源管理理念方面存在的问题
1.公司对人力资源管理没有足够的认识
公司管理层缺乏战略性人力资源管理观，未完全树立人力资本观念，人力资源管理对于公司的发展战略来说，只是事务性职能工作而已，还没起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。

2.公司管理层未形成参与人力资源管理的理念
人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有中高层管理者的一项日常性工作，但目前公司管理层对此认识不足，认为人力
资源管理是人力资源管理部门的事，因此，公司管理层很少有人力资源管理意识，很难主动地将本职工作与人力资源管理结合考虑问题。

（二）目前还未形成动态的人力资源规划
人力资源规划是一项持续的、动态的工作，随着公司不断的改革发展，
2.缺乏对部门职责的科学界定。

公司在制定部门职责时，往往套用其它单位或书本上的内容，没有对本单位进行客观合理的分析，也没有根据环境变化进行调整、改进。

3.缺乏分工明确的岗位职责。

在日常工作中，经常是上级临时安排的任务太多，甚至有些和岗位本职工作不关联，造成部门人员认识不清，养成了等待指示工作的习惯，使得部门工作懒散、没有目标。

在工作分析中，各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件、工作关系及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题，然
工绩效进行分析，不能根据员工绩效考核的结果而分析、整理出员工绩效偏差的主要问题，以及产生偏差的主要原因和偶然性因素。

2.缺少评估和反馈环节：由于公司没有建立科学的培训效果评估体系，在一个培训周期或培训项目结束后，就无法对培训的效果进行科学的
评估和跟踪，致使不能客观、全面地评价培训的真正作用。

另外，还缺少反馈环节，对今后开展培训工作缺乏借鉴意义。

（五）员工职业生涯规划问题
1.缺少员工职业生涯规划：公司缺乏对员工个人发展的指导，没有
主要
2.未将绩效考核与整个绩效管理工作结合成有机整体，员工上级极少有效的进行绩效面谈和改进指导。

3. 绩效考核结果没有得到充分利用，将绩效考核的结果只限于用于薪酬的发放，而运用完之后，就一直将考核结果束之高阁，既不向员工反
馈，帮助其改进工作，又不作为企业高层管理层决策或人力资源管理部门制定人事政策的依据。

4.考核流于形：打分随意性较强，中高层并未认真对待下属工作绩效考核。

的员工因未能在这方面得到经济补偿而产生强烈的不公平感。

2.薪酬激励手段单一：除了工资和绩效奖励外，极少其它的方式激励，不能满足各层次员工的需要。

而且，在薪酬发放上，拖欠问题严重，没有建立员工薪酬保证金。

3.薪酬制度缺乏公平性：员工不仅关心报酬的绝对数量，也关心报酬的相对数量。

员工总是把自己的投入和产出与其他人的投入和产出进行比较。

一般来说，员工在进行比较时通常考虑的因素有：技能、学历、资历、经验、能力、业绩、工作环境、工作责任等。

但公司目前现实是没有很好的体现不同员工间的差距，所以也间接损害了部分优秀员工的心，让他们
没有整体规划意识。

3.招聘方法缺少科学性，主要就是没有科学的筛选程序和测评办法。

4.招聘渠道单一局限，在获取中高端人才资源上力量不足。

5.内部选拔机制不完善：可以内部竞选的岗位没有安排内聘，导致专业需求不符合。

同时配套的人才梯队建设也未开展。

6.参与招聘选拔的各部门负责人、高层领导缺少一定的招聘技能和相关培训，所以主观性较大。

（三）各部门负责人要提出自己的人力资源需求（要有能力做得出需求分析和自己团队的人力资源规划，做不了的必须接受培训和学习），同时人力资源部要依此推出配套的人才储备计划和人才梯队规划、激励政策等，并报批、公示，按公示的方案落实执行。

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（四）动态跟进人力资源变化，每季度进行一次人力资源盘点，实现人才的招聘配置优化。

（五）用针对性、差异性语言描述岗位职责，梳理影响岗位工作绩效的关键事件，建立岗位胜任素质模型
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