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企业中层管理人员培训课件(ppt 68页)
中层强则企业强
中层是企业的脊梁,支持企业大厦的中梁抵柱; 企业战略执行的中坚;中层既贴近市场、了解客户,同时直接接触基
层员工,清楚员工士气的“晴雨表”。
经营者
中层管理者
基层员工
从优秀到卓越
第一章 新中层5项修炼
一、重视价值:我能贡献什么?
重视贡献:强调的是责任,讲究的是结果!而非职权!
能带来员工们的实际行动。 勇于承担风险、勤奋学习,亲自成为表率。 懂得欢庆。
中层的三重境界:
从技术走向管理,从管理走向领导
管理与领导Manager VS Leader
执行 Execution 关注事 Attention matter 依靠控制 Dependence control 接受现状 Accepts the present situation 把事做对 Makes rightly the matter
鼓舞, 不要“逆耳忠言”
沟通的过程:编码、解码、反馈
技巧、态度、知识、文化背景
编码
信息
解码
信
特定 息
信息
发 送
者
解码
反馈
信 息 接 收 者 干扰
扭曲
“理解”了 的信息
编码
沟通底线:说对方想听的、听对方想说的
弄清楚听者想听什么; 认同赞美、询问需求
以对方感兴趣的方式表达; 幽默热情、亲和友善
从有效沟通到团队合力
新中层说对话办对事
人间有四难
相爱容易相处难! 相处容易理解难! 理解容易沟通难! 沟通容易开口难!
美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析,结果发现:“智 慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25% ,其余75%决定于良 好的人际沟通;
哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示,在500名被解职的男女中, 因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%。
四、知行合一:说到就做到
有无数的人拥有卓越的智慧,但只有那些 懂得如何执行的人获得成功。
无数的企业拥有伟大的构想,但只有那些 懂得如何执行的公司获得成功。
执行24字原则
五、现地现物:有问题,现场解决
解决问题:5个为什么
为什么
不同层次的问题
车间地面有一摊油污
因为机器漏油
因为垫圈磨损老化
因为购买了较低原料制成的垫圈
因为以较低价格购买了这批垫圈
国为采购部门以节省短期成本的方式询价
相应层次的对策 擦净油污 修理机器 更换垫圈 改变垫圈规格 改变采购策略 改变采购部门的价格策略
解决问题的基点: 1、寻根逻辑:从表面上的“就事论事”深入到事情的内在核心,避免了“治标
不治本”; 2、修路逻辑:从个人转移到“组织与制度体系”,从员工现实责任到领导的管
不能授权的事项
做教练型干部:培养“打胜仗”的团队
一个企业的经理人,首先应该是一个教练。只有当好教练, 才能做好一个管理者。
教导下属:“离场”管理
告诉他该做什么(职责); 告诉他做好的标准是什么(标准); 训练他如何做好(培训); 让他去做(授权); 反复修正,直到你可以离场(检讨); 去做更应该做的事(开拓); 让他也学会并实践1-7步骤(复制)!
1
员工导师制
2
岗位流动制
3
“替死鬼”制
4
培训快餐制
人才复制四步曲
新员工的导师不能是其所在部门的直接或间接上司,所沟通的 内容不进行备案,视情况与其上司沟通。
管理就是沟通:“两个70%”之说
企业管理者70%的时间用在沟通上; 企业中70%的问题是由于沟通障碍引起的;
沟通漏斗原理
沟通与协作的五大思维
沟通目标:达成共识,鼓舞他人行动
自我检讨: 1. 是否感到备受鼓舞。开始采取行动,努力干好每件事情。 2. 是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。 3. 是否知道什么最重要。明白设定的优先级,知道哪些事必须先做到。 4. 是否不只投入感情,也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。
理责任。 3、东方逻辑:如果员工造成的损失,当领导主动说“那是我的问题”,员工才
会主动说“是我做得不好,我的问题”。
从管理到领导
管理与角色认知
管理认知
在设立了明确而清晰的目标的基础上,组织一群人员一 起积极而努力地工作。
---Mintzberg (明茨伯格)“The nature of Management Work”
战略原点:靠什么凝聚人心?塑造梦想 秘密武器:靠什么获得权力?满足需求 行为准则:靠什么赢得信任?说到做到
选对,不要“铁棒磨成针”
用我所长、容我所短; 非诚勿忧、数学表达;
用对人做对事
慧眼识鹰:48字真经
选对第一,培育第二; 标准第一,人员第二; 合适第一,优秀第二; 内部第一,外部第二; 结果提前,过程退后; 深入面谈,注重表现。
创新 Innovation 关注人 Pays attention to the person 促成信任 Facilitates the trust 推动变革 Impetus transformation 做对的事 Does to matter
下君尽己之能 中君尽人之力 上君尽人之智 ---韩非子•八经
重视贡献,才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限,不为其本身的技 术所限,不为其本身所属的部门所限,才能看到整体的绩效,同时也才能使他更 加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。因此才会考虑自己的技能、 专长、作用,以及所属单位与整个组织及组织目标的关系。
若想卓有成效,请重视贡献
1 让你在一团乱如麻的事务中理出轻重缓急.重视贡献是一项组 织的原则,使你能掌握各项工作的关联性
愿景可以激励人!
愿景可以团结人、吸引人才!
愿景是企业困难时或不断变化时的 方向舵!
愿景是在竞争中取胜的有力武器!
愿景能够把企业凝聚成一个共同体。
愿景概括了企业的未来目标、使命 及核心价值,是企业哲学中最核心 的内容,是企业最终希望实现的图 景。
它就像灯塔一样,始终为企业指明 前进的方向,指导着企业的经营策 略、产品技术、薪酬体系甚至商品 的摆放等所有细节---企业的灵魂
少了一位优秀的员工, 多了一个不称职的经理
中层应该做些什么?
不但要让员工们抱有梦想,而且还要拥抱它、实践它。 深入到员工们中间,向他们传递积极的活力和乐观精神。 以坦诚精神、透明度和声望,建立别人对自己的信赖感。 坚持不懈地提升自己的团队,把同员工的每一次邂逅都作为评估、指
导和帮助他们树立自信心的机会。 有勇气,敢于做出不受欢迎的决定,说出得罪人的话。 以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务,要保证自己提出的问题
同理心两个区别 1. 换位思考:仅做辨识,但没
有明确反馈。 2. 同情心:不仅辨识、反馈,
且同意对方的Βιβλιοθήκη 点。激励创造执行1、激励关键:即时性
2、激励策略:创造感动、制造危机
3、迫使进化:没有紧迫感、就没有行动
思考:焦点放在优秀员工还是末位员工身上
教导与授权
80%可以 授权的事项
A 必须授权的工作
领导力提升技巧
一流的主管,员工为他打拼! 二流的主管,和员工一起打拼! 三流的主管,每天自己打拼! 四流的主管,没有机会打拼! 五流的主管,员工找他拼命! 更多不入流的,从不学习如何成为一流的主管……
战略原点:靠什么凝聚人心? 秘密武器:靠什么获得权力? 行为准则:靠什么赢得信任?
2
可以将你的先天弱点—过分依赖他人,以及属于组织之内— 转变为力量,进而创造一个坚强的工作团队.
3
我们常有一种倾向:为组织内部所惑,跳不出组织之外。重 视贡献,才能使我们的视线从“内部事务,内部工作和内部
关系”转移到“外部世界”,转移到组织的成果!
二、注重执行:用结果说话
完成差事:领导要办的办了→对程序负责 例行公事:该走程序走过了→对形式负责 应付了事:差不多就行→对苦劳不对功劳负责
当我死去的时候,我希望自己已经鞠躬尽瘁,因为我做得越努力,就是活得越 久。我因为生命本身而欢欣喜悦。在我看来,生命并非是什么“短短的蜡烛” ,而是一支由我暂时掌握的辉煌灿烂的火炬,在将它交与后来者之前,我要让 它发出尽可能多的光亮。 ---萧伯纳《人与超人》
1、你的团队属于哪一种呢?
2、使命、愿景、价值观
1)授权风险低的简单工作
B 应该授权的工作
2)重复性的程序工作
下属已经具备能力
3)下属完全能够做好的, 甚至可以比你做的更好的工作
有挑战性但风险不大 有风险但可以控制
C 酌情授权的工作
1)突发事项非常紧急 ,企业负责人来不及处 理,或有其他更重要的 事务无法同时解决
2)授权事项虽然重要 ,但比较细微,与企业 的目标和主要业务关系 不很紧密但又是必需的
结 论:完成任务≠执行
执行是有结果的行动
你被购买(雇佣)因为什么? ✓竞争力---具有专业的优势和特殊的才能; ✓做出客观的价值---用结果说话; ✓你是正直的---拥有高尚的职业人格。
真正执行:只为结果买单、靠结果生存
三、拥抱责任:责任胜于能力
有人说,许三多是“傻子”,许三多真傻吗? 许三多的 “ 傻”,是一种大智若愚,是对己、对人、对企业负责的精神。 对许三多而言,当兵就要有个兵样子,这是对自我价值的高度认同。 大智若愚的 “傻”是一种境界,更是一种智慧。
在适当的机会和场所中。 依据需求、变化场所
积极探询说者想说什么; 设身处地、不要打断;
用对方乐意的方式倾听 积极回应、鼓励表达;
控制情绪适时回应与反馈 确认理解、听完澄清;
积极倾听:用词、语调和动作