因此，IT已经“事实上”成为流程管理不可分 割的一个重要组织部分，合理运用信息技术是 流程管理的难点和要点所在。
2.成功的ERP需要全程的流程变革
➢ 咨询公司通常的做法是在实施ERP之前进行BPR，再实施 ERP软件。 通过BPR提升客户的基础管理，且在ERP实施之前完成 新流程与软件的匹配。 但BPR除了涉及IT支撑，更多地涉及企业的战略、组织、 绩效和管理模式等诸多方面，ERP的流程只是其中的一 部分。 这样一来，使整个项目周期加长，“彻底重组”对其的 冲击多大，给BPR之后的ERP实施增加了众多不确定因 素。
第9章 流程管理信息化
9.1 流程与IT
➢ 流程与IT是什么关系？ ➢ 管理变革与IT技术的结合 ➢ IT系统实施之前，为什么往往需要开展流程的优
化或者重组？ ➢ IT系统提供的是一种“流程”的可能，而没有规
定一定要走怎样的流程
➢ 信息系统的建设不能是信息部门的事情，而首 先是业务部门和管理部门的事情。因此，业务 需要和管理需要才是根本，IT是实现这些需要 的支撑。
➢ 与手工流程相比，ERP的标准流程往往更规范、 更有效率，包含了先进的管理思想，因而大部分 系统流程能很自然地被用户接受。
1.如何处理两难选择
➢ 在早年的ERP项目中，两难选择的结果多是请软 件公司进行二次开发，以满足客户的特殊业务。 但不久，人们就发现，如果定制、开发一味地模 仿手工和特殊业务，就容易导致业务逻辑的混乱。
➢ 1.IT与流程管理是否一定需要结合 从理论上看，IT的确可以独立于流程管理之外， 但是，从全球范围看，随着Internet、Intranet、 Electronic Business对我们生活的日益渗透以及 对我们思维方式的日益改变，脱离IT而完成流程 管理几乎是不可能的。 同时，流程管理作为一种思维方式的改变，它力 求打破组织边界，将多层次的纵向传递模式转化 成一种少层次的扁平组织结构，现代信息技术则 促进了流程管理的形成。
一个典型的例子
➢ 一家企业要求顾问在正常的销售流程之外做了一个 “特批”销售发货的功能，以跳过ERP系统严格的 价格审批和客户信用度控制，其理由是软件必须要 考虑特例情况。实际使用后，这种特例的做法成了 销售员首选的业务流程，谁都在设法找理由、找领 导特批，通过这一特殊流程进行销售，而正常的销 售流程却被弃之不用。结果是上线几个月后，ERP 系统就因为价格体系失控和客户信用不准而停用。
3.流程变革的策略与条件
➢ 业务流程是否需要改变，最本质的还是看这个流 程是否增值，看改进后的流程在提高工作效率、 提升客户满意度、有效利用信息资源、降低成本 等方面是否增值。
➢ 一般来说，可以从企业成长阶段、管理方式两个 方面考虑业务流程变革策略。
企业成长阶 特点 段
“BPR+ERP”流程变革 的适用策略
➢ 因此，现在的问题不是要不要在ERP项目中进行 流程重组，而是如何稳妥地进行。 我们倡导ERP全程的流程变革，提出慎重地进 行流程重组，通过流程管理的方法和实践，稳 步推进流程变革，以求在改变流程和改变软件 中找到最佳结合点。
ERP全程的流程变革
➢ ERP全程的流程变革，是以业务流程为核心，运 营IT技术进行流程变革，用循序渐进的业务流程 改进（BPI）代替BPR的“彻底的革命”，防止 单方面强调软件功能或者特殊流程的极端做法。
➢ 企业业务流程是企业管理水平趋势和业务发展的基本需 求，企业的业务建立在信息化支持和引导之上， 信息化则需以业务发展为基础。
➢ 综上所述，我们有理由认为业务流程与信息化整 合是企业未来的出路。换而言之，就是以流程为 中心建立战略、组织和IT技术实施紧密衔接的业 务管理体系是企业的发展方向。
确是实现客户导向的必要基础 ➢ 流程管理是一个系统性技术体系，而不单单是一个简单
的图形描述 ➢ 根据精益流程的管理思想，企业的流程体系必要要体现
整个业务的信息流、业务流、价值流三个基本面，以应 对于流程运行的效率、顺畅、成本、增值、快速反应的 精益化要求。GO
➢ 企业所有的经营管理及业务活动都是由各种流程 组成的。
➢ 随后的几年，顾问公司吸取了早期的教训，反复地强调 ERP的流程和逻辑，并将其在解决方案中进行固化。然 而，从实际效果来看，这种全面照搬ERP流程的做法并 不理想。
➢ 一方面，企业既有的管理方法、业务流程是长期积累下 来的，体现了企业独特的管理思想和企业文化，是企业 的宝贵财产，不应该轻易抛弃。另一方面，基础数据、 基础管理不可能在短期内达到ERP的要求，以至于可以 直接采用ERP的流程，没有保留原来手工管理中管的挺 好的东西，而系统中电子流程又不能立刻起作用。结果， 系统流程似乎成了“一管就死，一放就乱”的代名词。
第一阶段
集中管理，流程少而简 直接导入ERP流程，以
单，制度不健全
规范企业流程体系
第二阶段
授权管理，已建立企业 实施ERP之前进行流程 的流程管理体系和配套 分析、梳理，使用ERP 制度，管理上有特色 的e化流程，同时适当
地进行二次开发
第三阶段
集团运作，流程复杂， 先进行与ERP无关的
管理有层叠
BPR项目，理清业务关
系，再实施ERP项目
9.2.2 流程变革最佳实践五步走
➢ ERP实施之前的流程分析 ➢ ERP实施之前的流程梳理 ➢ ERP实施之中的e化流程 ➢ ERP实施之中的流程配套 ➢ ERP实施之后的优化、改进
9.3 业务流程与信息化整合
➢ 企业的成功必须建立在基于客户导向的企业发展策略上 ➢ 企业内部业务运行的流畅和各职能工作的协调与匹配的
➢ 流程管理为IT作用的发挥明确了方向，给出了IT 作用发挥的准确的作用点。
9.2 流程管理与ERP实施最佳实践
➢ 9.2.1 ERP实施的困境 在信息化建设中，是业务部门改变流程还是顾 问公司改变软件？ 这两种极端的做法都不可取，那么正确的做法 到底是什么？
➢ ERP项目实施，有一个阶段尤其重要，那就是业 务需求分析和解决方案阶段。