王石的不行贿有深刻的制度基础，就是股权结构 或治理结构的基础，万科的股权结构或治理结构 令他没有动力为了让别人发财而自己坐牢。因为 王石不是股东，他对个人财富疯狂增长的动力小 于他为全体股东实现利润、积极贡献社会的价值 观的驱动力。而黄光裕的国美是家族控制的企业， 他追逐个人财富的动力要远大于王石，他可以为 了个人家族财富的增长去冒他认为可以承受的风 险。因为在这条道路上他是最大的受益者，即使 是浅规则，他也是付出他应付的成本去追求他企 图得到的更大回报。而王石则不然，他没有这样 疯狂逐利的制度基础
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对经理人的有效激励机制应是“一揽 子”的，包括年薪、持股、期权和高额的 退职金等。
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衡量公司内部治理成功与否，一是看 公司内部制衡机制是否形成；二是看企业 决策是否实现了重大事项董事会集体决策， 避免了一个人说了算；三是看企业风险防 控能力强弱。 有些公司因为决策权与执行权没有完 全分开，形成了“一把手决策，一揽子决 策，一边倒决策”的局面。不能集思广益， 没有不同的声音，最终难以规避风险。
私人在一个公司当中所占的股份，既不能太少也 不能太多。占的股份太少了，股东或创办人没有 经济动力，只有道德的动力；而如果股份太多了， 股东或创办人只有经济的动力，甚至会为了百分 之百的利润而完全忽视法律和道德的约束铤而走 险。在大股东一定的股权范围内，可以保持治理 结构上的平衡和股权的多样性，以及动力和约束 之间的平衡，做到内有动力、外有约束，既有经 济冲动，又有道德自律。这样一种平衡，使他们 在面对政商关系时，可以建立起与政府之间有序、 透明和良性的互动关系。

二是资本市场状况反映公司及经营者的行 为，并给经营者以极大的压力
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⑴资本市场的信息披露制度为股东监控经营者 提供有效的信息；
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⑵公司的市场价值（股票的价格波动）在一定 程度上反映了经营者的能力和努力程度。
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⑶而资本市场的兼并、恶意收购和接管对 经营者形成压力； ⑷债权人及时索取债务而对公司的经营者 形成极大的压力。债务可以起到约束公司 经理人员滥用自由现金流，减少过度投资 以及促使经理人员努力经营避免公司被接 管的治理作用，从而提高公司的价值。
当然，公司治理的目标不是单一的权 力制衡。公司治理的宗旨在于保障不断提 升公司的素质和能力。公司治理的具体目 标，一是保障公司决策能力提升；二是保 障公司的规范诚信；三是控制风险特别是 合规性风险；四是培育持续创造持续价值 能力。
公司财产组织制度
组成 股东大会 选 举 性质 最高权力机构 董事 信托 决策机构 委托 代理 执行机构 日常经营管理权 战略决策权 权限 剩余索取权、投票权
股权维度多元化案例
一是上海航天作为国有企业有技术、有人才，但 是原来“差一口气”的就是市场活力和分配动力。 在上海航天向民营企业浙江杉杉股份和深圳大族 激光转让了其部分股权，引进民企之后，直面市 场、灵活通达，并采取了经营者持股、重奖科技 人才等措施，取得了显著的效益。 二是民营企业蒙牛集团向国有企业中粮集团转让 部分股权后，对企业效益的提高也起了积极作用。
一、内部治理
1、内部治理的定义 即通常说的法人治理。是根据权力机构、 决策机构、执行机构和监督机构相互独立、 权责明确、相互协调又相互制衡的原则实 现对公司的治理。
2、内部治理主要解决两个问题：
股东与管理层的利益冲突，即代理成本问 题； 中小股东与大股东之间的利益冲突，即隧 道行为问题。大股东有强烈的动机，利用 其资金优势、信息优势和控制权便利，进 行隐蔽的市场操纵，其中不排除有各种形 式的“利益输送”，从而侵占了中小股东 的利益。这必然会给保护中小股东权益带 来更严峻的挑战
用人机制
治理机制
激励机制
约束机制
第一节 内部治理
治理是一种“注入秩序，缓解冲突，实现共赢” 的手段。依据治理手段的来源不同，公司治理分 为内部治理和外部治理。 如果说20世纪是管理的世纪的话，21世纪就是公 司治理的世纪。管理问题最终要受制于治理问题。 管理可以提高效率、产生效益，但管理不能防范 公司丑闻，解决治理缺陷。未来公司的竞争不只 是管理的竞争，更是治理的竞争。公司的治理已 经成为比管理更为重要、更为根本的问题。
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防止恶意收购的对策⑴
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董事

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董事的主要责任：


一是信托责任，即董事作为股东利益的代表，受股东的 委托的委托管理公司资产，因此必须根据股东利益行事。 二是勤勉（注意）责任，即董事作为一个具有特殊责任 的管理者，应当努力履行股东赋予的职责。
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董事会



董事会要大小适度，如过大，即人数过多， 个人难以获得说话的时间，很难真正讨论问题， 而且成员之间很难形成统一意见。当然，董事会 规模也不能过小，这样会缺少代表性。 董事会一般9–11人为最佳。 我国为了明确董事的具体责任，董事会也实 行了分工负责制，下设了若干专门委员会，如治 理委员会、提名委员会、报酬委员会和战略委员 会等。从而使各董事之间能够有效地实现分工合 作。
公司治理结构
——现代企业制度新论
主讲嘉宾：张银杰 上海财经大学 教授、博士生导师
股权结构、股东 的权利和利益 内部治理 董事会的构成、董 事会的功能和业绩 经理人选拔、经理 人的激励和约束 公司治理 （按类型） 外部制度
外部治理
监管部门
产品市场
市场
资本市场
经理人市场
股权结构
治理结构
资本结构
机构设置 公司治理 （按内容）
负 债
董事会 聘 任
负 责
经理层
二、建立有效的内部治理的条件
1、合理的股权结构，股东的权利和利益得到很 好的保证。 一方面，要有若干个形成梯度并可以相互制衡的 大股东，他们以追求资产保值增值为目的。实践 证明大股东的存在有其积极的一面，可以减轻管 理者和股东之间的委托代理问题，正常情况下第 一大股东持股比例与公司治理状况正相关； 但也有大股东为了获取私有收益，损害小股东利 益的消极的一面。如果大股东独断专行也会对公 司治理产生负面影响。 外部大股东的监督有利于公司绩效的改善。
按照《公司法》超过50%的股权，在任何 经营上面你都可以为所欲为，如果超过三 分之二的股权，公司如何进一步运营，你 可以随时清算、清盘。
另一方面，股权身份（维度）多元化 股权维度不同，追求的目标和行为方式都不同， 从而影响公司业绩，如： 私人股东更倾向于企业利润最大化，国有股东相 对多地考虑企业的一些社会目标； 国有大股东往往更多地运用“用手投票”方式表 达自己的意思和实现自己的目标，私人小股东更 多地选择“用脚投票”的方式表达自己的意愿和 维护自己的利益。 国有股是稳定股，民营股是激励股，战略投资者 股是发展股。
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董事会


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董事会具有双重身份、双重性质：
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“代表性”：董事会由全体股东和其他主要利益相关 者选举产生，受托掌管企业，对股东和其他主要利益相关 者负诚信责任，是企业内股的股东和所有利益相关者代表 主体。 “权威性”：董事会负责对重大经营事项作出战略选 择，是企业内的经营决策主体。 董事会实行集体决策，一人一票。董事以个人身份参加 董事会，对企业生产经营作出独立判断行使表决权，董事 之间的地位平等。董事会集体对所有者负责，每一位董事 对自己的言行负责。
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3、有一个由董事会按竞争原则遴选的合 格的CEO或总经理，并建立有效的激励机制 的约束机制。 总经理与CEO的区别：
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CEO的产生与公司内部治理结构重心下移有关， 总经理通常掌握企业的经营权，CEO除了掌握企
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业的经营权外，还掌握着董事会授予的企 业的部分控制权。所以说，CEO的权力通常 大于总经理。
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２、市场是如何实现对公司的治理的？

一是产品市场占有率覆盖率直接反应公司 及经营者行为的好坏。
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在产品市场上，公司的产品若缺乏价格、质量和品种等 方面的竞争力，就很难赢得消费者，扩大或保持自己的市 场份额，保证公司的经济效益。产品市场的监管，是消费 者用手中的购买力投票的过程。
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市场是如何实现对公司的治理的？
2、有一个维护股东和主要利益相关者的利 益和按照股东和主要利益者愿意行事的董 事会，并且董事会的构成要合理，董事会 的功能要完善，董事会的绩效要友谊 董事会作为一种制度安排，理论上其作用 在于帮助解决公司结构中存在的代理问题。 董事会是公司治理的核心机构。良好的公 司治理结构，要求公司制定董事规则，明 确董事职责，规范董事会的权利。
董事
●股东董事
●占外部董事的10％
内部董事
●经理董事
左右，他们通常与公 司有较稳定的长期利 益关系，如商业伙伴、 大的债权人和律师等。
董事
●关联（灰色）董事
外部董事
●独立董事
不在公司担任董事以外的其它职 务，并与其所受聘的公司及其股 东不存在可能妨碍其进行独立客 观判断关系的董事。
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由来： ●最初是为保护中小股东的利益 和维护利益相关者利益。 ●为改良“一元制”董事会的缺 陷。


在国外，公司治理比较好的公司，相 应要求董事会中过半的成员是由独立董事 来担任，而不是由执行董事来担任。 我国董事会构成的基本上是大约一半 是股东代表，三分之一是独立董事，六分 之一是高管。
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起源于上世纪30年代的独立董事制度， 是在所有权与经营权分离的大背景下，旨 在防范风险，控制代理成本，监督制衡经 营者不会背离所有者的目标，促进代理与 委托双方利益一致的一种制度安排。以 1940年美国颁布的《投资公司法》为例， 该法规定，投资公司的董事会成员中应该 有不少于40％的独立人士。

董事主导型的公司治理结构有别于大股东主 导型公司治理和内部人主导的公司治理，强化董 事高管的专家治理功能，强化公司治理的民主协 商功能。董事是公司法人的法律责任的直接承担 主体，对公司行为承担个别的和连带的法律责任 和道德义务。董事会在现代公司治理结构中居于 专业主导地位，负责制定并执行公司的重大战略 决策，选聘、评价、监督和解雇公司的高级管理 层，推进公司进入专业化、职业化的经营轨道。