下者。”
•
——汉高祖刘邦
古人的灼见（2）
• 为政之要，惟在得人。凡事皆须务
本，国以人为本。
•
——李世民
• 间于天地之间，莫贵于人。
•
——孙膑
企业家的真知(1)
• “将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺
去，但是只要保留我的组织、人员，四年以后，
我将仍是一个钢铁大王。”
•
——美国钢铁大王卡内基
• 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。
一个有责任心又有能力的员 工，往往能将他的本职工作做到 极致。
虽然员工是行为的主体，但 管理者对下属员工的行为和结果 负有三分之二的责任。
• 你有没有让下属愉快地接受任务？ • 有没有把企业的理念贯彻到每一位员工身
上？ • 有没有很好地指导下属开展工作？ • 有没有建立起一套让工作更有效并能防止
管理灵活性员工的关键
信任的好处 信任的风险 风险的控制
信任者对被信
当一个人感觉
信任者愿意将
任者抱有正面的
到来自领导的信任 自己处于一种脆弱、
预期和坚定的信
时候，他的自主意 被动的地位，这种
——德鲁克
管理者做正确的事永远要比把事做正确重要的多。
镜子
战鼓
发现者 激励者
指南针
引导者
中层管理者的三种角色
二、用人管理
古人的灼见（1）
• “运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不
如子房（张良）；镇国家，抚百姓，给
饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万
之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。
三者皆人杰，吾能用之，以吾所以得天
钱江摩托事件
亨利·福特
• 越是难以管理的灵活性领域的员工，其 创造的附加值（利润率）往往也越大。
• “微笑曲线”
• “21世纪最重要的管理将是对知识员工
的管理。”
——德鲁克
微 笑 曲 线
灵活性员工的管理
在战场混 乱的情况下， 你如何指挥 你的下属？
关键行为是隐信藏任
当下属在丛林中 遭遇敌人却不知道 该怎么行动时，我 也因为距离太远无 法告诉他们。我的 任务，只是训练他 们知道在这种情形 下应该如何行动。 至于实际上该怎么 做，应由他们根据 情况加以判断。
他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些
一流的人物在GE如鱼得水。
•
——杰克•韦尔奇
企业家的真知(2)
• 造物之前先造人。
•
——松下幸之助
• 所谓企业管理，最终就是人事管理。对人的管理，
就是企业管理的代名词。
•
——德鲁克
• 优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起
来做出不普通的事业。
•
——彼得斯
• 当一个人自己决定该如何行动的时候，他的自 主意识与工作责任心就会真正地激发出来。
心理学实验：
内容：解几道谜题和做文字校对工作。 对象：随意抽取两组人员。 环境：嘈杂 要求：一组可以按开关把噪音关掉，一组不允许。 结果：两组差距：谜题正确率5倍，校对错误率是 几分之一。而且可控制噪音开关组并没有用到这个 开关。
管理者的人才观
限制
才
提拔
人柴
人财
开除
有才 有德 无德 有才
无德 无才
人裁
有德 无才
人材
德 培养
管理者的用人观
管理要因人而异
小故事
• 日本某企业中有一名员工最大的毛病就是上班时爱 打盹儿，主管们很为这名员工的出路发愁，最后想 来想去终于为他找到了一个好的工作，安排他到街 上卖睡衣。这名员工在街上一边卖，一边就睡着了 。顾客也因此而认为睡衣的质量绝对过硬，它有催 眠的功能，因此睡衣非常畅销。
错误发生的制度和流程？ • 有没有按照工作流程及时地检查并纠正错
误？ • 有没有营造出让人积极奋发的工作氛围？
组织理念的变化
传统的企业管理——组织金字塔
CEO
管理团队 基层一线员工
顾客
传统的管理理念
管理就是指挥
组织理念的变化
现代的企业管理——组织倒金字塔
顾客
基层一线员工 价值的直接创造者
现代的管理理念
启示？
把员工安排到最合 适的岗位上
• 工作：摘桃子
选谁？
管理就是让别人有效工作的能力
“智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯 者取其慎。”
——李世民
善于发现员工的人格特质，并把他们安排到与 任务特点相匹配的岗位上，而不是去设法改变 它、泯灭他们的个性。
猫和老虎 的故事
量才使用， 扬长避短
容 员工的管理
对不同员工的管理
分析型
控制
驱策型
猫头鹰
老虎
问
海豚
猴子
说
温和型
表达型 表现
不同性格类型员工的管理原则
驱策型：自信心强，尊重他，给他选择，适 当激他一下。但要划一条红线， 晓之以理
表达型：多表扬，掌握说话主动权，用计划 约束他，诱之以利
温和型：感情激励，动之以情 分析型：主动与他沟通，谈话要小心，数据
管理团队 价值的间接创造者
管理就是服务
CEO
民为贵，社稷次之，君为轻。
——《孟子·尽心下》
中层管理者的人员管理
1
角色认知
2
用人管理
3
人际沟通
4
员工激励
5
培育下属
一、角色认知
中层管理者的角色
战略层面 战术层面 “腰” 双重身份 战斗层面
毛毛虫如何过河？——角色转换
“管理者的工作必须卓有成效。” “管理者最可怕的是把错的事情做得很好。”
支撑，提醒目标，晓之以理
不同性质岗位 员工的管理
以高报酬换取员工的服从
车间工人 成功
技术人员 失败
销售人员 失败
常规性 高 任务
高
常规性 高 员工 低
员工的分类管理
正规化程度
任务的确定性 标准化程度
信息要求
低 灵活性 任务
低 低
灵活性 高 员工
对常规性员工的管理
我要的只是一双 手，为什么偏偏 却来了整个人呢？
• No1：不受尊重， • No2：没有决策的参与感， • No3：意见被轻视， • No4：付出与回报不相符， • No5：薪资问题。 • 前三项都是主管应承担主要责任。
影响员工执行力的三个层次
企业领导
缔造
组织
管理
员工
一个强有力的企业领导，往 往能带领管理团队建立起一个高 度组织化的企业。
一个高度组织化的企业，往 往能让所有的员工都将他们的工 作做到极致。
企业执行力的最终体现
例子：某商场营业员的高效执行力
问题一：公司的执行力体现在哪里？ 问题二：既然企业执行力体现在一线员工
的行为上，那么，还要我们这些 管理者有什么用呢？
执行力背后的原因
问题的解决往往不在它所出现的 那个层面上，而是在与问题相邻的 更高一级的层面上。
——魏斯曼（管理学家）
• 美国盖洛普（Gallup）调查指出，65%的离 职员工其实是想离开自己的上司，并且员工 离职五大原因排行是：