执行层：基层的管理:如工段长、组长、班长，更 多的是班组长。
·班组的地位：班组是企业组织生产经营活动的基 本单位，企业的所有生产活动都在班组中进行， 所以班组直接关系着企业经营的成败，只有班组 充满着勃勃生机，企业才有旺盛的活力，才能在 激烈的市场竞争中立于长久不败。就象人体上的 一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，才 能充满旺盛的活力和生命力。
哥们义气型的班组长对待班组成员常常称兄道弟，像 哥们一样，在工作中自然也容易义气，感情用事，缺乏 原则性实际管理能力，自己如同于非正式的小团体的小 头目，没有发挥应有班组长的作用。
总之现在的班组长因为种种原因，普遍缺乏令人满意 的管理能力和处理突发事件能力，所以导致了很多的企 业决策在大打折扣，无法有效的贯彻和执行，严重影响 了企业的最终效益，甚至还严重损害了企业的良好形象。
2、不同管理层三项技能的权重比例
对不同的管理层而言三项技能所占的权重也不同。 表2-1管理者的技能要求及权重
见识 人情 技术
高层（总经理、董事长一级）47
35
18
中层（车间主任一级）
31 42
27
基层（班组长一级）
18 35
47
高层领导
关于高层领导，见识所占的权重最高，也就是说 高层领导需要制定政策、预见未来、指定方向、 技术所占的权重最少。当 技术所占的权重少并不 是门外汉，只要懂就可以，高层领导的主要精力 应用在制定政策战略方向。
班组长在企业管理中的作用 一、班组长的地位 二、班组长的使命 三、班组长的重要作用 四、班组长的职责 ·班组长的地位 １、企业的纵向管理层：
经营层 管理层
执行层
经营层：指总经理、董事长负责企业战略的决定和 重大决策。
管理层：指部长、课长、车间主任等负责层层组织 和督促员工保质保量地积极生产出市场上急需的 各种产品。
当好班组长，除了有明确的决策认知之外，还 应具备有强烈成就的动机。成就动机是组织行为 学上的一个名词，把它和马斯洛理论结合起来如 图2-1所示，凡是成功的班组长其需求层次也相 应的都比较高，通常都有较强的自我价值实现和 被尊重需求。担任班组长仅仅是为了追求以下愿 望：每个月多拿几十块钱的岗位津贴、分房时多 分几平方米，这些最基本的生理需求。这样的班 组长就不是一名成功的管理者。
如何做好班组长
(基层管理培训篇)
什么叫管理？
管理之道就是借力！
管理者个人的成功是站在别人的肩膀上获得的！
管理的手段就如你手中捏着的 一只 点，它会死，放松一点它又飞了！
,捏紧一
法约尔：管理使所有的人类组织都有一种活动，这种活 动由五项要素组成，计划、组织、指挥、协调和控制。
一只绵羊带一群狮子，这一群狮子就成了绵羊，一只 狮子带一群绵羊，这一群绵羊就成了
2、面对经营者他又应反映部下呼声的立场，用 部下的声音说话：
3、面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助 人员的立场说话。
总之班组长的特点用16个字概括：职位不高， 决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。
班组长的使命：
使命是根本性的任务，班组长的使命就是在生产现场 组织创造利润的生产活动。班组长的使命通常包括四个 方面。
1、劳务管理
人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、 技术培训及安全操作、卫生、福利、保健、团队
建设等都属于劳务管理。
2、生产管理职责
生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核 算、材料管理、机械保养等等。
3、辅助上级
班组长应及时的向上级反映工作中的实际情况， 提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手，但不 少班组长目前却仅仅停留在班组人员调配和生产排 班上，没有充分的发挥班组长的领导和示范作用。
1、生产技术型：
生产技术型班组长往往都是些业务尖子，但缺 乏人际关系的协调能力，工作方面通常比较简单， 常常用对待机器的方法，用对待自然科学的方式 对待很多社会现象和人际关系。因此对这一类型 的班组长有必要进行人际关系方面
的培训。
2、盲目执行型：
盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的 特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度 和作风生硬充满主观主义的感觉。
有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有 一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事 故包括努力改进机械设备的使用效能 ，监督职 工严格要按照操作规程办事等，很多事故都是由 于操作违规造成的。
班组长的作用
班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班 组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利 实施，因此班组长是否尽职 是非常重要。班组 长的职责主包括：
需要荣誉
做为班组长还应做到非常慷概的把荣誉和奖金 分享给大家，你部下的模范越多，你的工作就做 得越好。
自检
你对自己的角色认知有多深，填写下表给自己 角色定位，并在工作中不断改进和提高自己的角 色能力。
对自己的角色规范、权利和义务的准确把握领 导对你的期望值、下级对你的期望值。
根据马斯洛的需求层次理论，人有五个需求层 次，从高到低依次是：生理需求、安全需求、社 交需求、尊重需求以及自我实现的需求，一个人 最基本需求满足之后又会有另一个新的需求产生。
目标明确
目标明确是做为领导最重要最起码的前提，作 为一个班组长，目标也应非常明确，否则纯碎是 一个糊涂盲。
准确发布命令
班组长作为一线的指挥者。发布命令准确程度 就像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准 确否则容易产生岐义。过程中必然会出现这样或 那样的失误造成工作中的事故。
及时指导
工作中下级总是希望自己能时常得到上级的及 时指导，因为上级的及时指导就是对下属的关注 和培训。
基员
基主
中阶 高阶
决主
95% 75% 50% 25% 5%
5% 25%
组织力
管理力
50% 75% 95%
领导力
思考力 决策力
计划力
规划力
2、了解领导的期望值
作为下级必须准确的了解领导的指示，以及领导指 示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你 费了很大的力气做出来的不是领导所希望的，结果费 了力气反而也没有达到应有的效果。当然也有可能你 是正确的，但是领导不了解怎么办呢？这就要把握时 机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确的接受 或者采纳你的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你 的领导 ，即领导风格，才能协调关系，工作开展更好。
3、大撒把型：
在企业中有些班组长自身并不是很乐意担任这一职务， 所以担任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表 现为得过且过没有责任心。
4、劳动模范型：
在工作中劳动模范型的班组长一定能踏踏实实、勤勤 恳恳工作，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人 不进行管理、培训是很难胜任领导工作。
5、哥们义气型：
中国传统思想对管理者的要求：
中国传统思想对管理者的要求是：德、法、术
所谓德是指德行、品德，领导者一定要用好的 品德。
所谓法是指制定规章制度的能力，以及执行规 章制度的能力。
所谓术是指领导艺术，要有灵活的应变能力， 尤其是在改革开放时代在市场竟争越来越激烈时 刻，一定要具备灵活的应变能力。
因此新时代的班组长一定要具备德、法、术三 者兼具，才是一名好的领导者
自我 实现需求
成功的领导者
尊重需求 社交需求
一般领导者
安全需求 生理需求
不成功领导
图2-1马斯洛需求层次理论与领导者的关系
技能要求
1、对于管理层的技能要求
以纵向结果来划分，企业的管理层可以为三层 （总经理、董事长一级）、中层（车间主任一级） 和基层（班组长一级） 技能主要有三类：要求见识、 人情和技术。
本讲小结
班组长是企业组织生产经营活动中的基层单位，是 企业基础的生产管理组织。企业的所有生产活动都 在班组中进行，所以班组直接关系着企业经营的成 败，只有班组充满了勃勃生机，企业才有旺盛的活 力并能在激烈的市场竟争中长久地立于不败之中的
领导者就是班组长，他是班组生产的直接管理指挥和
组织，肩负者提高产品质量，提高生产效率、降低成本、 防止工 伤和重大事故的使命。以及劳务管理、生产管 理、辅助上级的职责。总之：班组长职位不高决策不少。 麻雀虽小，责任却不小。班组长一定要明确自己的地位 使命和职责，确保班组这一企业细胞健康，请牢记有了 健康的细胞企业才健康成长！
1、提高产品质量
质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按 量地生产高质量的产品而努力。
2、提高生产效率
提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断的创新 并挖掘的生产潜力，改进操作和管理。生产出更多更好 的高质量产品。
3、降低成本
降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本 的降低等等。
4、防止工伤和重大事故
中层领导
对于中层领导人所占的权重最高也就是说在实际 管理中应发挥柔性管理，重在监督。
班组长
对于班组长技术所占的权重最高，作为一个兵头 将尾，一定是业务尖子，行家高手，只有如此才 能说话有分量、有权威。人际协调能力也比较强， 所占的权重是35，见识所占的权重最低，实际上 班组长也需要一些的见识。
但是班组长的工作精 力主要体现在一线操作上。
客户是什么？ 1、下道工序是客户 2、客户绝对不会有错 3、如果发现是客户有错，一定是我看错！ 4、如果是我没看错，一定是我的错，才害客户
出错！ 5、如果客户不认错，我还坚持他有错，那就是
我的错。 6、总之客户绝对是不会有错！
角色认知
为了提高管理水平，班组长应提高自己的认知能力。 角色认知是组织行为学里中的一个概念，意思是指每个 人都在人生舞台上充满着一定的角色，在这个舞台上你 是什么角色就唱什么调，绝不能反串。在实际工作中如 果出反串就属于违规！
角色的定位：
作为管理人员不妨低调一点，学习蜻蛙，先蹲后跳，
能辱负重！
角色的认识：
班组长的现状和基本标准