电力工程项目管理论文
一、电力工程项目管理模式的现状分析及其存在的不足
（1）监管单位管理模式。

是指监管单位受到业主的委托，在施工过程中，通过建立一定的管理制度对施工工程的质量、成本控制、进度和管理合同等方面进行管理。

这是目前电力工程的项目管理中常用的管理模式。

在之前的工程项目管理中监管单位管理模式的责任分划并不详细，对工程管理的有所欠缺。

在现实中，监管单位管理模式却是“名不符实”，主要是：⑴监管单位主要的工作在施工阶段对施工进行管理，他们并不参与设计阶段和招标投标阶段，所以这样的管理流程并不是完善的;⑵主要负责质量监管的监管单位将工作重心放在质量监管上，很少关注投资和进度这两个阶段，这就在很大程度上造成了监管的不到位，忽视了监管在这两个阶段的重要性;⑶这种管理模式对管理人员的要求比较高，所给的待遇水平却比较低，使得监管单位不能有效地履行其职责。

（2）DBB（设计-招标-建设）模式。

这是一种国际工程管理模式，其特点是项目在实施过程中，必须严格遵循一定的施工顺序（由设计-招标-建设）进行施工，后一阶段的施工必须在前期阶段完成之后才可以进行。

由于DBB模式对于施工顺序有严格的要求，所花费的时间就需要的多，花费的时间多也意味着业主在项目管理上所花费的费用就会增多，时间一长很多不确定的因素就会应发一些不必要的
问题。

因此DBB模式存在着项目时间长，业主管理成本高，容易导致项目的索赔纠纷等缺点。

（3）总承包商管理模式。

总承包商管理模式就是DB（设计-建造）模式，是指把项目管理的成本都包含在设备、服务之间，并将其承包给总承包商，由承包商对项目进行实施、承担和管理。

承包商在根据合同要求完成该项目后将其移交给业主。

在移交前主要是由总承包商负责项目管理，是因为他们的工程项目管理经验比较丰富，对工程项目管理有一定的管理制度。

但是在实际的运行中，DB模式却也存在着较大的问题：在业主将项目移交给承包商后，总承包商负责不到位，就会导致项目管理出现问题，总承包商虽然要承担项目责任，但是最终的责任仍是由业主承担。

所以这种总承包商管理模式也有一定的不足。

（4）二合一（建设—管理）项目管理模式。

目前，大多数的电力企业的责任制度是将项目建设与项目管理合在一起的法人制度。

就是由投资者组建项目公司，并承担项目法人资格，对工程项目实施全面负责。

在工程项目的建设过程中，由项目公司的项目法人实行宏观管理模式，在施工单位内部实行微观的项目管理模式，通过将两者协调来实现二合一的项目管理模式。

但是这种项目管理模式存在着明显的缺陷：⑴建设-管理合二为一，这种权职过于集中，不利于对工程项目的管理，很难有效地控制投资资金的利用;⑵工程项目的法人和管理者都由投资者承当，会使得法人和施工单位之间缺乏有效的激励。