江西财经大学2016～ 2017学年第 2 学期期末考试论文题目我国企业销售人员激励机制研究--以华润雪花啤酒有限公司为例课程编码 00L42 选课班B02课程名称销售管理任课教师柯剑春学号 0140611 姓名王志伟学院工商管理学院专业市场营销考试时间 2017年06月06日江西财经大学2016～2017第 2 学期课程论文考试评分表课程名称及代码：00L42 销售管理提交时间： 2017年 06月06日注：教师提供选题者，选题项不予评分任课教师：柯剑春目录摘要 (1)关键词 (1)一、绪论二、激励机制理论综述 (2)2.1、激励理论 (2)2.2、对激励理论的认识 (2)2.2.1、马斯洛的需求层次理论 (2)2.2.2、赫兹泊格（F.Herzbong）的双因素理论 (3)2.2.3、销售人员薪酬体系 (4)2.3、激励机制的概念及内容 (5)三、华润雪花啤酒有限公司销售人员销售人员的激励机制 (6)3.1、销售人员对企业发展的影响分析 (6)3.2、企业销售人员激励机制现状分析 (7)四、华润雪花啤酒有限公司销售人员激励机制案例分析及优化建议4.1、现行销售人员激励机制存在的主要问题 (7)4.2、销售人员激励机制的优化建议 (8)五、总结 (13)[参考文献] (14)摘要随着中国加入世界贸易组织和全球经济一体化进程的加快，采用销售人员激励机制提高企业核心竞争力已成为当今我国企业的必要选择。

本文通过研究分析我国企业销售人员激励及激励机制，可以看出在经济高速发展的形势下，企业通过制定并执行有效的销售人员激励机制，才能吸引人才，充分发挥销售人员的工作积极性和创造性，使企业立于不败之地。

也说明了我国企业的激励机制必须随着经营环境的变化做出相应的调整，本文依据激励理论以华润雪花啤酒有限公司为例、分析了我国企业现行激励机制存在的问题，指出了其原因所在，并提出了其调整策略。

关键词：销售管理；激励机制一、绪论研究背景及意义20世纪初，美国心里学家詹姆斯提出了有关动机理论，现代心理学家更深入研究，把需要、内驱力和目标相结合，构成了动机激发的完整过程。

从此，大量的激励理论从不同的角度被提出来。

而随着市场的日益成熟和消费者观念的变化，激励理论在实践中不断丰富和发展。

如今，激励机制在企业销售管理中也起着重要的作用，恰当的运用激励机制有利于激发销售人员的工作热情，调动销售人员的积极性和创造性，使销售人员努力去完成组织确定的任务。

而华润雪花啤酒有限公司苏州分公司于04年正式成立以来，迅速走红市场，受到消费者的普遍认可。

为了提高销量，创造更好的利润，销售人员在本公司起着重要作用，因此，留住并保持优秀的销售人员，使之更加全身心投入工作当中，正确有效的激励机制起着至关重要的作用，激励方案的发展也成为了重中之重。

二、激励机制理论综述2.1、激励理论所谓激励，就是指管理者通过各种关系去激发人们的奋起精神，使人产生一股内在的动力。

激励的目的在于调动人们的积极性、创造性、主动性。

[1] 有被激励的人是激励里的最主要特点。

被激励人有从事某种活动的内在愿望和动机，而产生这种动机的原因是需要；人被激励的动机强弱，即积极性的高低是一种内在变量，不是固定不变的，积极性是人们直接看不见、听不到的，只能从观察出的积极性所推动而表现出来的行为和工作绩效上来判断。

需要、驱动、动机和目标异向的行为构成了激励的基本组成因素。

需求是任何行为受激励的前提，需求还必须对它有欲望的人们所感知认识到。

需求是一个人为了满足欲望追寻的一组目标。

行为科学家在对销售人员激励的调查中证实，认为企业在激发销售人员动力方面存在很大的潜力。

哈佛大学教授威廉•詹姆士的研究发现，按时计酬的销售人员一般仅需发挥潜力的20%-30%就能保住饭碗，但在良好的激励环境中，同样的人可发挥出潜能的80%-90%。

[2]这里，其中的差距系激励的作用所致。

2.2、对激励理论的认识2.2.1 、马斯洛的需求层次理论亚伯拉罕•马斯洛在20世纪40年代根据人的基本需要按其产生的先后顺序划分为: 生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。

人类的需要是以层次出现并呈阶梯形的逐层上升的。

如图1所示。

当较低层次的需要得到满足时，它就失去了对行为的激励作用，用追求更高一层次的需要的满足就成为激励其行为的驱动力。

因此企业组织领导者和管理者必须因人因情况善于运用马斯洛的“需求层次理论”来科学的分析各自的需要，以便运用有效的不同的激励方法来激励不同的销售人员。

这样人的需要就可以依五种需要由低向高发展。

图1 马斯洛的需求层次2.2、赫兹伯格(F.Herzbeng)的“双因素论”费里德里克•赫兹伯格（Frederick Herzberg）是一位心理学家，在1950年，通过研究他发现，使销售人员感到满意的都是涉及到有关工作本身或工作内容方面的因素；而使他们不满的则都是属于有关工作环境或工作关系方面的东西。

他把前者叫做激励因素，后者称为保健因素。

在此基础上，他提出了双因素理论，也称为激励?保健理论（Motivation-hygiene theory）。

所谓保健因素，是指类似于卫生保健对身体所起的作用的那些因素。

它们不能直接起到激励的作用，仅能预防销售人员的不满。

当保健因素（单位的管理与政策、监督、工资、同事关系、工作条件等）低于销售人员可以接受的限度时,就会引起销售人员对工作的不满；当保健因素改善时，销售人员的不满就会消除，但不会导致积极的后果，最多只是处于一种既非满意又非不满意的中性状态。

只有激励因素才能产生使销售人员满意的积极效果。

属于激励因素的有：成就、尝试、工作本身、责任和晋升。

赫兹伯格认为，作为管理者，首先必须确保销售人员在保健因素方面得到满足，要给职工提供适当的工资和安全，要改善他们的工作环境和条件；对销售人员的监督要能为他们所接受，否则就会引起销售人员的不满。

但是，即使是满足了上述的条件，也并不能产生激励的效果。

[3]表1 激励与保健两因素的具体内容2.2.3、销售人员薪酬体系销售人员激励机制的核心应当是薪酬激励，即通过设计科学、合理、公平的薪酬制度，实现薪酬激励效能最大化。

薪酬不仅仅是销售人员的劳动所得，它在一定程度上代表着他们自身的价值、个人能力、品行和发展前景。

[4]物质激励是最基本的激励措施,是市场经济规律的本质要求所在,也符合国际惯例。

人力资本的物质激励主要体现在人力资本的报酬上。

人力资本报酬的确定不仅要考虑其当前的投入，还应该考虑过去的报酬与投入、其他可以比较对象的报酬与投入。

另外，人力资本报酬的确定需要与企业发展的预期结果挂钩，通过预期报酬激励约束人力资本的行为。

[5]研究成果表明，绝大多数管理人员和很多销售人员认为工作绩效水平应该是决定工资增长的最重要的因素，而且按照工作绩效支付报酬的做法也确实起到了提高工作绩效的作用。

(1)薪酬结构和薪酬设计薪酬制度，一般而言包括固定薪酬＋业绩薪酬＋福利等形式。

[6]一般来说，需要从三个方面对岗位进行评估：岗位对知识技能的要求；岗位对解决问题能力的要求；岗位承担责任的大小。

管理部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。

内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。

公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。

一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下，公司能招到合适的人才；另一方面，应该时时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。

福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲销售人员对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。

(2)销售人员发展和薪酬的关系合理的薪酬体系要能推动销售人员薪酬水平不断上升。

管理部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为销售人员提供竞争上岗或进一步提升的机会。

将对薪酬的期望与自身职业发展结合起来，从而实现最大的激励效果。

从心理学的角度来说，薪酬是销售人员和企业之间的一种心理契约，这种契约通过销售人员对薪酬状况的感知而影响销售人员的工作行为、工作状态以及工作绩效，产生激励作用。

[7] 公司也要经常培训销售人员，使他们的技能进一步提高，也有助于销售人员产生积极性。

2.3、激励机制的概念及内容激励机制，指组织系统中激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用关系的总和，也是企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。

[8]激励机制所包含的内容及其广泛，既有外部激励机制，又有内部激励机制。

外部激励机制是指消费者、履行社会管理职能的政府、社区公众等对企业的激励。

消费者对企业具有巨大的激励作用，消费者的购买行为实际上就是一种“货币投票”手段，对企业改善经营降低成本开发新产品具有刺激作用。

政府偏好和政策对企业也有激励作用，政府的政策效应就是通过对企业行为的刺激和制约来发挥作用的。

社区公众对企业也有激励作用，社区公众对企业的态度也是推动活阻碍企业发展的力量。

内部激励机制是指对企业自身包括经营者和销售人员的激励。

[9]本文是从销售管理角度来论述的，主要是指企业内部激励机制。

对于企业内部激励机制，主要包括物资激励和精神激励。

三、华润雪花啤酒有限公司销售人员的激励机制现状2006年元旦节后的第一天，华润雪花啤酒辽宁区域公司市场部的何经理坐在办公桌前，查看2005年度的销售报表。

2005年公司销售收入达15亿元，辽宁区域市场占有率近70%，公司正在步入一个高速发展的时期，照此情形发展，2006年公司的营业收入有可能达到17－18亿元，发展前景乐观。

同时他也看到了一份由人事部门做的销售人员满意度年终调查表，调查表分为几个部分：员工对薪资福利的满意度、对个人职业生涯发展规划的满意度、对知识及各种资源可获得性的满意度等等。

当看到最后的总结结果时，何经理眉头紧锁。

表上反映出，目前员工对职业生涯发展规划的满意度仅为45分（总分100分），而与此相连的是部门内高得惊人的人才流失率——40％。

何总意识到目前公司的人员激励措施仍不能解决由于晋升机会少而产生的员工流失的问题，这个问题如果不能妥善解决，将有更多的员工流失到竞争对手的公司里去，这将严重影响到公司未来的发展。

职位升迁不足引发的员工流失问题从2000年开始，公司进入了快速发展的轨道，营业收入以几何级数的速度递增。

到2005年，年营业收入达15亿元，市场占有率为70％，公司的组织结构也发展到目前的12个部门，30个科室，公平的竞争机制、较大的发展空间以及良好的行业前景吸引了一大批年轻有为的人才。

公司目前共有员工620名，平均年龄30岁，80％以上的员工为本科学历。

公司的发展为员工施展个人才华提供了一个良好的大舞台，几年时间里，公司涌现出一大批能力出众的员工。