• 主動積極心態 • 勇於面對問題
2. 扮演卓越教練
• 現場工作教導 • 觸發快速學習
9
文化塑造者 （Culture Builder）
1. 創新組織文化
• 績效導向文化 • 鼓勵學習文化
2. 凝聚共同價值
• 宣導核心價值 • 塑造共同願景
10
變革管理者 （Change Manager）
1. 外在變動管理
13
管理者應具備的七個基本心態
1. 達成的意願 2. 突破現狀 3. 理念與使命感 4. 效率意識 5. 原理原則 6. 科學方法 7. 健全的判斷
14
主管應具備的管理技能
• 管理者自我評量 • 主管需具備的核心技能
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管理者自我評量〈1〉 ─目標導向能力
1. 經常訂定長期、短期目標 ，並向它挑戰 2. 達成目標後，立即向下一個目標挑戰 3. 預測將來趨勢，努力達成目標 4. 訂定具體的計畫以達成目標與方針 5. 不找藉口「上司沒指示所以不知如何做」 6. 不論公私方面，皆能有計劃工作 7. 以行動來配合目標意識 8. 所定的目標很高，若不付出努力絕對無法達成 9. 設法使部屬認同目標 10.導入目標管理制度
要求標準
1. 預見問題主動溝通
避免事項
1. 被動或拒絕溝通
2. 兼顧對方感受及問題 2. 流於表面溝通，未觸
核心之處理
及問題核心
3. 善用EQ化解衝突
3. 隱藏真正意圖，作出
不利合作的舉動
24
團隊領導力
要求標準
1. 宣導經營理念，以身
作則
2. 積極進取，激勵團隊
成員
3. 鼓勵同仁參與，分工
合作完成任務
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管理者自我評量〈4〉 ─培育部屬能力
1. 能使部屬發揮問題意識及工作意願 2. 能正確地評價部屬的能力及適性，並引導正確的
方向
3. 能確實地掌握每個部屬的優缺點，並告知本人 4. 能利用激勵或更換工作的方法來消除職業倦怠症 5. 能明確公佈應達成的目標，並使每個人皆能達成 6. 能積極地透過實際工作培育部屬 7. 透過權限委讓，使部屬發揮能力 8. 不會凍結優秀部屬，有機會使部屬輪調歷練 9. 計畫性地與部屬面談溝通 10.慎重考慮斥責部屬的場所及時機
6
傑出主管的四個角色
長期
變革管理者
文化塑造者
對
事
績效創造者
對
激勵教導者
人
❖
短期
7
績效創造者 （Performance Creator）
1. 任務成果
• 品質、時效、成本 • 利潤、服務
2. 無形績效
• 顧客滿意 • 員工樂意 • 團隊合作
8
激勵教導者 （Motivator & Coach）
1. 激勵工作態度
• 對變動之快速回應 • 積極化變動為機會
2. 內在變動管理
• 促發思維模式轉變 • 個人價值衝突管理
11
主管的任務與基本心態
• 主管的七個重要任務 • 主管應具備的七個基本心態
12
管理者的七個重要任務
1. 績效管理 2. 計劃控制 3. 解決問題 4. 有效溝通 5. 激勵員工 6. 培育人才 7. 工作改善
29
成本意識
•成本分析 •如何做更省錢？ •如何做才有利潤？
30
效率意識
•重視期限 •快速反應 •善用工具
31
責任意識
•成果導向 •積極進取 •團隊合作 •價值創造
32
主管的自我要求
• 主動積極 • 待人以誠 • 勇於反省 • 以身作則 • 快速行動 • 自我激勵 • 快速學習
33
個案描述： 個案1-1：領導作風之省思
20
管理者自我評量〈6〉 ─自我革新的能力
1. 有明確的目標，並努力達成 2. 有具體的方案可以避免職業倦怠症 3. 好奇心強，積極地向未知的事物挑戰 4. 善於調節情緒，腦筋變化很快 5. 肯向能力及體力的界限挑戰 6. 每天皆能設法激勵自己行動 7. 主動地向困難挑戰 8. 每天都能挪出時間自我反省，並設法充實自己 9. 肯積極地為自己的將來投資金錢與時間 10.計劃性、持續性地自我啟發
19
管理者自我評量〈5〉 ─人性的魅力
1. 對工作及人生都很認真 2. 對各類事務的造詣頗深 3. 經常保持明朗及幽默的態度 4. 經常保持安定的情緒及沉靜的態度 5. 相當謙虛，肯熱心傾聽別人的談話 6. 不會出賣別人，值得坦誠交往 7. 做事小心謹慎，但不拘泥於些微的小事 8. 具有上進心，肯不斷地努力 9. 努力使自己成為有領導魅力的人 10.是個內涵較深的人
─課程單元─
MTP-1 MTP-2 MTP-3 MTP-4 MTP-5 MTP-6
主管的價值定位與管理技能 目標管理 授權督導技巧 工作教導技巧 積極態度與激勵技巧 員工問題處理Biblioteka 0時間第一天
第二天
0900-1030
MTP-1 主管的價值定位與管理技能 (1)
MTP-4 工作教導技巧(1)
1030-1040
經Ａ君與部屬溝通及私底下觀察，他常聽到部屬說：「拼死拼活亦是別人〈別 單位人員〉較好。」因為他們覺得待在這單位，不僅沒有「錢途」及「前途」，因 為現場生產單位幹部名額較Ａ君單位多。Ａ君的部屬常向他反應，他們想調到別單 位，不願待在這單位。
Ａ君也知道該公司如此編制是有其歷史背景，因為該公司原本只有兩個舊廠， 其設備較落伍，需生產單位人員站在機台旁邊操作，當然其工作環境較差、較危險 及辛苦，故其待遇相對較高。但Ａ君目前是在該公司新廠工作，其設備都經自動化， 因此操作單位只需在pulpit按push button即可，相對此時就比較依賴維護人員的 技術，然而維護人員並沒有受到相對待遇。Ａ君做法是一面安撫其部屬，一方面亦 向上反映，但上面答覆「因為其他兩廠都是如此編制，我們不能打破這編制。」， 現在Ａ君該怎麼辦？
分析問題：
對策研討：
36
練習：思考自己所面對的管理問題與需求能力
所面對的管理問題
需求什麼能力才能解決
1.
2.
3.
4.
37
了解上司的管理風格
1, 9
溫情型
高 關係導向 9, 9
教練型
低
5,
高
中庸5 型
任務導向
放任型
嚴格型
1,
9,
1
低
1
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不同管理風格之特性與因應之道 • 放任型上司 • 嚴格型上司 • 溫情型上司 • 教練型上司 • 中庸型上司
Ａ君為公司資深主管，但所具備之領導統御能力甚差，對下屬亦是獨裁 型而有頗自恃，但他認為自己的管理技巧及溝通能力頗佳，而不願接受他人 的建言及自我的充實及再造。下列問題值得探討：
1.該部門只要有狀況發生一律是下屬的錯，或是其他部門的問題，很會 推卸責任並且從不反省自己是否有錯。
2.對下屬的工作，常以命令式，有時在具非專業領域的指派時，亦常以 其自恃的看法要求部屬以他的意見為主，而不聽從專業人士的建言〈事實證 明他常判斷錯誤！但此錯誤卻由下屬背黑鍋〉，導致該單位同仁無成就感且 士氣低落。
1
MTP-1 主管的價值定位與管理技能
大綱
1. 主管所面對的管理挑戰 2. 創造主管價值的四個角色 3. 主管的任務與基本心態 4. 主管需具備的核心技能 5. 如何成為傑出的主管 6. 如何有效向上司建言 7. 如何處理與上司意見對立 8. 如何幫助上司創造價值
3
主管所面對的管理與挑戰
1. 工作目標不明確或經常變動 2. 不能有效要求部屬貫徹命令 3. 員工不了解主管的想法 4. 工作很忙但效率和品質不佳 5. 不能有效地發揮團隊合作 6. 沒有培養部屬的責任意識及問題意識 7. 缺乏自我要求（紀律） 8. ……
分析問題：
對策研討：
35
個案描述： 個案1-3：我與上司的關係
我對現在的工作感到厭煩透了，我和課長的觀點完全背道而馳。今天關於呆滯 品處置得問題，我提出最佳解決方案，課長卻一一駁斥，於是便不了了之。
就此呆滯品而言，到目前為止，我不止一次向課長提出意見；課長每次都不接 納，總是左思右慮地提出無理的要求。
3. 善於授權讓部屬歷練 3. 對部屬沒信心也沒有
能力
培養，很少授權給他
26
如何成為傑出的主管
• 建立正確的管理意識 • 主管的自我要求 • 符合好主管的條件 • 了解公司對主管的期許要求
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建立正確的管理意識
•品質意識 •成本意識 •效率意識 •責任意識
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品質意識
• 做對的事情 • 建立標準 • 第一次就把事情做對 • 考慮到下工程是顧客 • 品質要符合顧客需求
其他股長或許業已充分掌握課長的性情，採取敷衍塞責的消極工作態度；但我 不想採那樣逢迎上級的消極工程態度。一想到公司的整體利益，就想找個人發洩我 滿腹的牢騷！
是否我的觀念錯誤，還是要像其他股長般一樣，多一事不如少一事、奉令聽命 行事，採取矇騙上級的消極態度才是。很想直接到經理那裡投訴。 請問：
1.為何上司對待我這種態度？ 2.應如何改善彼此關係？
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管理者自我評量〈2〉 ─組織能力
1. 分配工作時能考慮部屬的能力狀況 2. 能正確地掌握每個部屬的優缺點 3. 積極地承擔困難、繁瑣的工作 4. 努力促進團隊默契 5. 實施適切的權限委讓制度 6. 部屬的報告非常完善，自己也會查核行動 7. 不會為了自己，而壓抑能幹的部屬 8. 不因為自己干涉過度，導致部屬難以伸展 9. 不管結果如何，自己都能負起責任 10.積極與其它部門溝通，協調合作
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主管應具備的核心技能
目標管理力
部屬指導力
核心 技能
主動溝通力
團隊領導力
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目標管理力
要求標準
1. 設定符合組織利益的