管理层角色认知
角色的认知
一、角色的定义： 对同一个角色，不同时代，不同社会所 规定的行为规范会有所不同。 任何人都扮演不同的角色。 二、你做好准备了吗? 心理准备 角色认识。
三、督导层的角色： 主管的角色是从执行到监督执行的转变，作为 主管除要面对上级外，还要面对下属，而这正 是成为一名优秀管理者的起点，要真正地做好 一名主管就必须熟练地掌握一些自我管理和管 理下属的技巧(督和导)。做好这两个，需要能 力、技巧。
六、对自己角色的规范、权利和义务的准确 把握


领班、主任要代表三个立场：对下代表经营者 的立场，对上既代表员工的立场，同时又代表 上级的辅助人员的立场，对外还代表公司立场。 如果主管不清楚这一规范，也不知道自己究竟 有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色， 那么他虽然占据着领班、主任的位置，却未能 发挥领班、主任的作用，是没有实际价值的领 班、主任。当然，在对自己角色的把握上也不 可过激，说得通俗些就是“装蒜”，以至不认 识或不了解下级群众。
D．督导层工作的基本常识


第一：接受指示和记录。养成当场记录上司指示和谈话 内容的习惯，养成工作中发现问题当场记录的习惯。 (举例) 第二：主管的时间观念 第三：工作基本顺序 第四：主管的行政事务(工作方面、员工管理方面) 第五：主管应具备的基本意识 问题意识、顾客意识、成本意识、品质意识 第六：主管应具备的文秘常识。(计划、报告、分析)
1、督导层的位置及作用(企业的组织架构，了 解 你的位置) A：督导层的位置
企业的组织结构
企业组织中有不同的职位和级别的人员，在组织中起到不同的作 用。下面是一张企业的组织结构图。
经营者
董事会
管理者
决策管理者
中层管理者
督导管理者
基层员工
员 工
员 工
员
工




高层管理：组织的领导者 中层管理：行动的领导者 基层管理：领导广大员工(至关重要) 管理原则：能让个充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向 建立团队合作，调和个人目标与共同福祉的原则。最终检验管理的是 企业绩效，唯一能证明这一点的是成就而不是知识。换言之，管理是 一种实践，虽然它包含科学与专业的因素，如果试图通过向管理者 “颁发许可证”，没有特定学识的人不得从事管理工作，那是对经济 和社会的极大破坏。 处于第三层的是督导层，主管是最基层的管理人员，他们的主要工作 是指示和监督员工们都能严格地按照要求和进度进行工作。 从普通员工到主管，这是一个角色的转变，在这个转变过程中，会有 很多难以适应的事情，所以进行角色认知非常重要。主管是从执行者 到监督者的角色的过渡；是企业运作中最基层的管理者；是公司的思 想、理念、政策的传达者；是员工和公司之间进行紧密联系的桥梁。
2.教练



在运动场上，经常听到教练这个词，运动员都非常感谢自己的教 练。教练可以及时地指导运动员取得优异的成绩，甚至打破世界 记录，但是教练自己却不一定能有这样的成绩。 例如世界短跑冠军刘易斯，他的教练没有他跑的快，但是为什么 教练还能教世界冠军呢？因为教练把自己放到了一个恰当的正确 位置，在这个位置能清晰地看到他的队员有怎样的表现，应如何 扬长避短。在企业里也是同一个道理，一名普通员工，例如前台 接待或是销售人员，往往会认为一位好的部门经理比一家好公司 更重要。 很多企业都采用了直接经理制，即直接经理要对下属员工的所有 方面负责，包括下属的业绩、个人职业发展以及培训等等。所以， 可以说直接经理还要扮演教练的角色。此外教练还应是一个领域 的专家，首先在自己的岗位上做的好，成为岗位的专家，将来才 有机会成为下属的教练。
四、督导层在下属面前的角色
1.变革者


主管上任后可能发现以前工作中的一些问题，打算采 用新的方法来解决这些问题。但是，在变革的过程中， 往往难免会有很多阻力，一些人认为以前的做法虽然 效率不太高，但是只要按部就班地做就不会出问题， 如果变革，结果可能成功也可能失败，所以常常不愿 意为此而冒险。 事实上，确实有一些变革是失败了，失败的原因大致 有： ◆不了解上层管理者的决策，总是从自己的小角度去 看问题，结果产生了偏差； ◆没有注意到部门之间的积极、密切地配合和协作。 所以，在实施变革之前，主管需要仔细的周密考 虑，详细的计划，争取尽可能多的支持。
4.领导
下属眼中好上司的标准

让下属感觉到自己是你的得力助手。 鼓励让下属独挡一面地做好工作。
பைடு நூலகம்
作为企业的各层领导会有很多工作，包括怎么做所在 部门的计划；怎么分工，让合适的人去做合适的事； 怎么发展手下的人员等等。领导和管理有所不同，领 导更多的是把精力放在掌握企业整体的发展战略、决 策等大的方面；管理，主要是把事情做对。领导和管 理是可以结合在一起的，主管首先要做到“跑的对”， 然后才能逐步做到“跑得快”。
八、主管的十大职能
1、 计划，制定规范 2、培训 指导 激励 3、监督 检查 处理 4、 沟通 协调

将基层的意见和建议反映给上级，成为员工和企 业之间沟通的桥梁企业组织是一种金字塔型的结 构，信息流的传递，例如向下传达指示或向上反 馈意见时会有一些阻碍，针对这种情况，一些公 司采取的解决办法是按照不同的职务功能划分模 块，使管理层趋于扁平化。
高层管理工作是基本管理工作衍生出来的产物， 目的是协助第一线管理者做好工作，第一线管 理者是组织的基因，所有高层的器官都是由基 因预先设定，也从基因发展而成。
督导层在运用公司政策时一定要把握一个不 能损害公司销售利润的“尺度”：



◆明确自己内部得到了多少授权； ◆手中有多少权力可以帮助下属与客户达成交 易； ◆这些授权是否要透明给下属，应该让下属知 道这些授权的范围是多少； ◆内部的授权口径要一致。
2.处理投诉的高手 3.公司管理水平的代表者
相关的领域 (专业能力、 学习能力) 检查工作的 标准(质量 标准、执行 标准)




其中自律性包括： 督导层的礼仪： 第一：督导层的仪表，朴素、大方(精明能干)， 给同事、下属、客人留下好印象。 第二：督导层的行为举止，树立威信。 第三：督导层的电话礼仪。(亲切、有礼貌、 正确、简洁，给员工做表率) 第四：督导层接待客人的礼仪。(日本新主管 的重要课程之一，如何热情接待客人)
C .督导层需具备的素质
作为主管的关键因素 品质 心理素质 管理技能 职业技能
诚实而正直 （绝对要求） 责任心 奉献 博爱 自律性
挫折(进取心 沟通 态) 能发现和理 压力(尽力而 解他人，热 不后悔，变压 情及能力并 力为动力) 善加利用 掌握重点 事业发展 全局观 经营(销售、 经营状况)
五、督导层在客户面前的角色


1.公司政策的代表者 当客户想获得优惠的交易条件时，往往会给基层员工 提出一些意见或小难题，目的是为了拿到最好的交易 条款。这时，员工最常用的应对办法是托辞说自己没 有决定权，把主管推到前面，这时候，主管在客户的 面前就是公司政策的总的代表。 主管的手中确实掌握着一些员工所没有的政策应用权， 而且为了做好工作，有可能去帮助客户申请一些有利 于达成交易的公司的相关政策，所以对客户而言，主 管是一个能拿来政策的重要人物。但是要注意，客户 的这种信赖实际上有可能是一个小陷阱，主管在运用 公司政策时一定要把握一个不能损害公司销售利润的 “尺度”：
七、主管应具备以下能力：
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.
自信之能 知人之能 用人之道 管人之招 察人之能 决断之能 沟通之技 应上之能 励下之能 聚人之能 应危之能 创新之能 培训之能 专业之能 效益管理之能 自律之能
创造性的源泉 宁可不识字，不可不识人 用人所长，因人成事 情动人，理服人，法管人 事事洞明 该出手时就出手 真情待人，善于倾听 洞知上级，保持一致 巧设目标，激励下属（公平，公正） 凝聚人心 审时度势，相时而动，化解危境 勇于尝试，敢为人先（变革者） 建立精英团队 精明能干、精益求精 细微管理，提高效益 以身作则，树立威信。
B.督导层的作用



◆凝聚团队的力量 主管要最大限度地激励每个员工的主观能动性和工作积极性，凝 聚团队的力量，带领团队朝着共同的目标奋勇前进。 ◆监督和督促员工们完成各自的工作任务 每一个公司都有一定的生产计划和质量要求，主管的主要工作就 是指示和监督员工们严格地按照SOP和JD来规范地进行工作。 ◆传达上层领导的思想、理念和和决策 一些企业存在着一种“肠梗阻”似的现象，这是指企业的高层管 理者有很好的经营理念和运营方法，但是每次只要一落实到下面 的各层，结果总是不理想，问题就在于下面的中层和基层的管理 者的传达出了差错，也就是梗阻在中层和基层的管理者那里了。 所以，中层和基层的管理者一定要认真领会上层的思想、理念和 和决策，并且应务必准确传达下去。
上下级管理者之间的关系包含三个方面：


第一：对上级的需求要有所 奉献。 第二：对企业的责任。 第三：对下级的责任了解需 求设定目标并协助达到目标。
上司眼中的好主管的标准：





忠诚， 有责任心。 具有很强的沟通能力，能够领会上 司的意图。 具有很强的执行力。 懂得承上启下。 绝对服从并有补台能力。 能让下属高效率、高效益地工作。 有学习能力。


员工代表着整个公司的形象，而主管和经理则代表着 公司的管理水平。 在现代社会，很多产品在品质、功能上都相差得不多， 客户在选择产品时常常会考虑更多其它方面的因素， 其中一个就是公司的管理水平。公司的管理水平会影 响到客户对整个产品或售后服务方面的信任程度，从 而影响最后的工作业绩。 一名优秀的主管出现在客户面前时，一定要给客户一 种很专业的表现，让客户感到公司的管理理念和管理 素质都非常高。