2． 价值链分析的重点――价值活动分析
价值活动 基本活动 辅助活动 内 容
进货后勤、生产作业、发货后勤、 市场营销、服务
采购、研究开发、人力资源管理、 企业基础结构
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3． 整个行业的价值链体系 一个公司的成本竞争力不仅取决于该公司的内部活动，而且还取决于供应 商和前向渠道联盟的价值链中的成本。即价值链内在的联系是公司价值活 动的重点，但要实现预期的价值目标必须考虑公司外部的价值链。 供应商的价值链有着重要的意义，那是因为供应商在创造和供应公司所购 买的用于自己的价值链之中的生产投入时既要开展一定的活动还要承担成 本，这些生产投入的成本和质量影响公司自己的成本或差异化能力。公司 为降低供应商的成本或提高供应商的有效性而采取的一切行动都将其自己 的竞争力――这是公司要同供应商紧密合作或结成伙伴关系的强大理由。 前向渠道的价值链之所以重要，是因为：⑴下游公司的成本和利润是 最终用户所支付的价格的一部分；⑵前向渠道联盟所开展的活动会影响最 终用户的满意度。这也说明公司必须同前向渠道联盟进行面前合作，改造 或者重新设计它们的价值链，以提高它们的共同竞争力。
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分析目的包括： 公司决定提供的产品；目标客户； 决定涉足的行业细分；决定进军的市场位置。
为了使分析有清晰的方向，还须不断地思考： 不仅有提供产品的特性，而且更重要的是有不提供产品的特性； 不仅有重点客户的类型，而且更重要的是有非重点客户的类型； 不仅有涉足的行业细分，而且更重要的是有不涉足的行业细分； 不仅有进军的地理区域，而且更重要的是有不进军的地理区域；
派员参加商品交易会 向咨询人员询问
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通过外部环境分析构建外部因素评价矩阵EFE
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市场分析——内部环境分析
第一部分 内部环境分析，包括经营资源分析、战略能 力分析、核心能力分析 第二部分 内外环境分析技术，包括战略要素评价矩阵 法，SWOT分析法
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一、经营资源分析
战略：确定目标并根据目标决定行动方向。
耗子再问：我该怎么走？
属规划学派的猫甲：你应先订好计划再走。 属适应学派的猫乙：你可摸索着走吧，有错就换一条路。
属产业组织学派的猫丙：你为什么要去那？是否换一个目的地。
属资源基础学派的猫丁：你应先培养走路得能力，然后再去。
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关于如何分析信息的思考： 女儿问妈妈：“我该穿什么鞋去见男朋友？” 外部学派的妈：你为什么不先考虑鞋配不配衣服。
三、核心能力分析
㈠核心能力的理解
核心能力是指居于核心地位并能产生竞争一时的要素作用力，具体地说 是组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术以及如 何将多种技术、市场趋势和开发活动相结合的知识。
㈡核心能力的确认 1． 市场和事业的开拓能力 2． 对消费者福利贡献的能力 3． 阻挡竞争者模仿的能力 ㈢核心能力的评价标准：占用性 耐久性 转移性 复制性
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外部环境分析——竞争对手分析
市场信号是竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图、 动机、目标、内部资源配置组织以及人事变革、技术及产品 开发、销售举措及市场领域变化的活动信息。 比较重要的市场信号形式 1． 事前预告 2． 事后宣告 3． 竞争对手对产业的公开讨论 4． 竞争对手对自己行动的讨论和解释 5． 比较竞争对手采用的竞争方式
4．成长性指标 ⑴销售收入增长率 ⑶固定资产增长率 ⑸产品成本降低率 ⑵税前利润增长率 ⑷人员增长率
5．生产性指标
⑴人均销售收入 ⑶人均资产总额 ⑵人均净利润 ⑷人均工资
通过绘制雷达图，可以清楚、直观地看出企业财务及经营状 况的优劣势。
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负债与股东权益 比率 权益乘数 负债比率
总资产 报酬率
通过以上框架可以：一、明确如何重新分配资源；二、明确如何选择 机会。
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示例：《华为基本法》
第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想， 并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级 领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进 入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永 远处于激活状态。
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㈢资源审核 资源审核要解决的主要问题：分析和判定在所有可 控资源中，哪些资源是形成公司核心能力的战略性 资源，它要何种程度上支持公司的战略行动并帮助 公司构建起市场竞争的优势地位。
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二、战略能力分析
㈠财务能力分析 1．收益性指标――考察收益及获利能力 A 资产报酬率 B 所有者权益报酬率 C 销售利税率 D 毛利率 E 净利润率 F 成本费用利润率 2．安全性指标――考察企业的偿债能力 ⑴流动比率：2：1比较合适 ⑵速动比率：1：1比较合适 ⑶资产负债率：低于50％比较好 ⑷所有者（股东）权益比率：比率大，财务风险小 3．流动性指标――考察资金周转状况 ⑴总资产周转率 ⑵固定资产周转率 ⑶流动资产周转率 ⑷应收账款周转率 … 28 … ⑸存货周转率
市场营销环境分析
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内容： 外部环境分析、内部环境分析、消费者市场分析、 生产者市场分析、市场调研 重点： 分析的方法与思路 如何做好市调 贯穿性的思考点： 收集什么信息？ 怎样收集信息？ 如何分析信息？
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关于收集什么信息的思考： 耗子问猫：“请问我该从哪走？”群猫回答：“这要看您想 到哪里去。”
所有者 权益报酬率 销售利锐率 净利润率 成本费用利润率
速动比率 销售收入增长率 流动比率
收益性 安全性 成长性 流动性 生产性
税前利润增工率 固定资产增长率 人员增长率 产品成本降低率
总资产周转率
应收帐款周转率
固定资产周转率 人均销售收入 流动资产周转率 存款周转率 人人均工资 人均资产总额 人均净利润
构成经济环境的关键战略要素：GDP、利率水平、财政货币 政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、 能源供给成本、市场机制、市场需求等。
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㈢社会文化环境 影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境主要包括人口 规模、年龄结构、人口分布发明，而且还包括与企业市场有关的新技 术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。
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外部环境分析——产业环境分析
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㈠潜在进入者的威胁（如果多，就构成威胁） 1． 进入壁垒（一般一个产业的进入壁垒较高，对现有企业的威胁就越小） ⑴规模经济
⑵产品差异优势
⑶资本需求 ⑷转换成本 ⑸销售渠道 ⑹与规模经济无关的成本优势 2． 现有企业的反应（反应敏感，威胁小） 在以下几种情况下，现有企业对新进入者的反应程度比较强烈： ⑴具有强烈的报复历史； ⑵具有相当充足的资源条件，有能力把“报复”进行到底； ⑶现有企业所处的产业退出壁垒较高； ⑷产业增长速度缓慢，吸收新进入者的能力有限。
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㈣企业文化、业绩与问题分析 1． 企业文化分析
企业文化是指一个企业的全体成员共同拥有的信念、期望值和价值观体系， 它确定企业行为的标准和方式，规范人们的行为。
当文化、目标与战略三者协调一致时，就能形成企业的巨大优势。但不 适应时，则成为严重劣势。 对企业文化分析，应注意： ⑴文化特征 ⑵文化建设过程 ⑶文化与目标、战略的一致性 ⑷文化的环境适应性 2． 企业业绩分析 ：目标的完成情况、战略的执行情况、成绩与经验、 失败与教训 3． 企业现存问题分析 ：现存问题的内容，现存问题的重要程度，解决 … 33 … 问题的可能性
企业经济效益雷达图
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㈡营销能力分析
1． 产品竞争能力
2． 销售活动能力 3． 新产品开发能力 4． 市场决策能力
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㈢组织效能分析
1． 良好组织的四项基本原则
⑴有效性原则 ⑵统一指挥原则 ⑷责权对等原则
⑶合理管理层次和幅度原则 2． 组织效能分析的主要问题
⑴管理层次和幅度的合理性问题 ⑵职责和职权的对等性问题
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内部环境分析——SWOT
SWOT分析法是将企业内部环境的优势与劣势，外 部环境的机会与威胁，同列在一张十字形图表中加以 对照，可一目了然，又可以从内外环境条件的相互联 系中作出更深入的分析评价。
优势Strength 机会Opportunity
劣势Weakness 威胁Threat
企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，企 业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素。这是影 响企业当前竞争地位或影响企业未来竞争地位的主要 障碍。 … 35 …
㈠经营资源的含义与分类
1．含义
经营资源是指能够给企业带来竞争优势或劣势的任何要素， 既包括那些看得见、摸得着的有形资源，也包括那些看不见、 摸不着的无形资源。
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2．分类 人力资源 有形资源 财务资源
经营资源
物质资源 组织资源 无形资源 技术资源
商誉
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㈡经营资源分析的常用工具――波特的价值链分析 1． 什么是价值链 所谓价值链，是指一个企业用来进行设计、生产、营销、供货 以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。
⑹买方后向一体化的可能性
⑺买方信息的掌握程度
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㈥利益相关者的影响
政府机构以及企业的股东、债权人、工会组织等其他利益相 关者群体对产业竞争的性质与获利能力也有直接的影响。
政府对竞争的影响： ⑴政府可能设立行业进入壁垒 ⑵政府可作为买方或供方
⑶政府制定法律法规
⑷政府提高一些政策影响产业相当于替代品的处境
㈣供方的讨价还价能力（供方的讨价还价能力越强，现有企 业的盈利空间就相对缩小） ⑴供方产业的集中度 ⑵交易量的大小 ⑶产品差异化程度 ⑷转换供方成本的大小
⑸前向一体化的可能性
⑹信息的掌握程度
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㈤买方的讨价还价能力（压低价格）
⑴买方的集中度
⑵买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重 ⑶买方从产业购买产品的标准化程度 ⑷转换成本 ⑸买方的盈利能力