• 集中需求信息(在定单流上附上需求预测信息流) – 战略伙伴
• 卖方管理的库存 • 集中需求信息
• 降低变动性：天天低价的策略
以信息获取有效的需求预测
•BEST
– 共享尽可能多的信息
• 零售商
– 通常有市场和销售信息 – 缺乏供应商的促销和新产品的信息和计划
• 供应商
– 通常有促销和新产品的信息和计划 – 缺乏市场和销售信息与零售商的促销计划与价格信息
2.2库存管理
（1）影响库存的主要因素 • 顾客需求 • 库存补充的提前期 • 仓库储存的产品种类数 • 计划期的长短 • 成本
– 订货成本 – 保存成本 • 服务水平的需要
•BEST
•BEST
（2）控制库存的主要策略
• 供应链经理使用的前五名策略
– 定期库存检查策略
• 定期检查库存，订货批量。及时处理过时产品
•现状：供应链上各个主体独立运作，彼此缺乏透明度
•生产商
•供应链服务商
•分销/零售
•顾客
•生产商
•未来：供应链整体的合作
•供应链服务商
•分销/零售
•增加透明性 •提高效率
•客户
•BEST
供应链战略联盟的三种形式
• 第三方供应链 (3PL)
– Third Party Logistics
•成本领先
•供应链管理的贡献
•生产率优势
• - 生产能力的利用率
• - 资产周转率
• - 业务流程的协作与整合
•BEST
举例：向供应链管理要生产率
• 1995年前的中国某计算机公司
– 多级分销的过程：每个分公司销售部每年花费近百万
– 无销售预测：靠库存来减少缺货，多级库存4个亿
– 年销售额为6个亿库存每年周转1.3次
• 制造商 • 分销商
•零售商
•顾 客
•“拉式”的供应链管理模式：
•供应商
• 制造 商
• 分销商 • 零售商 • 顾 客
2.4战略联盟
• 战略联盟的概念 • 战略联盟的三种型式
– 第三方供应链 – 零售商-供应商伙伴关系 – 经销一体化
•BEST
•BEST 供应链上各个环节必须打破企业边界，实
现跨企业间的协作
– 上级的库存大于下级的库存
•Q3
•Q2
•Q1
•D
•制
•订货
•批
•订货
•销
•造
•发
•售
•者
•商品
•商
•商品
•商
•订货 •零 •售
•商品 •商
1.3为什么要搞供应链管理？
• 提高企业竞争力 – 成本优势，向供应链管理要生产率优势 – 价值优势，向供应链管理要顾客价值优势
• 供应链上的油水比那都大 – 供应链成本为总成本的40% – 供应链时间为总时间的90% – 供应链是利润的“新”源泉
xxx
实收资本 长期负债 短期负债
应付款xxx
xxx
•供应链体系对于企业的资产负债表、损益 表、现金流量表的主要项目均有显著影响， 从总供应链成本最优出发，进行整体的规划 和运作对企业的财务业绩将产生巨大的贡献 。
•BEST
损益表
销售收入xxx －缺货损失 －降价损失 运营成本
采购成本xxx 人员工资xxx …
向供应链管理要价值
•BEST
• 戴尔计算机
•信用卡 •顾客 •销售员 •公司 •会计部 •生产部 •仓储 •供应商 •运输商
– 直销
• 顾客下单刷卡付款 • 组织生产
– 从仓库取零件 – 付款给供应商 • 安排快递发货
– “无库存”
•订单 •刷卡
•款
•销售信息
•工作单 •取件
•付款 •款
•产品
•产品
• 零件库存是供应商的 – 正的现金流 • 用顾客的钱组织生产
•产品
•补给
•BEST
向供应链创新要企业竞争能力
• 某时装专卖店
– 创造和管理一个品牌
– 外包设计和生产
– 只拥有
•顾客 •专卖店 •时装公司
• 一个供应链部(配送+软件)
•购买
– 通过POS, 返回每个销售信息
•时装
– 配送80%畅销品+20%新产品
– 严格管理使用速度，提前期和安全库存 – ABC法 – 降低安全库存水平
• 减小提前期
– 定量方法
• 正确权衡库存保管成本与订货成本
•BEST
减少牛鞭效应的手段
• 管理创新有关的手段(业务流程)
– 减少供应链的级数：再造供应链网络构造 – 缩短提前期：定单处理的周期，生产运输提前期 – 减少不确定性
•BEST
举例：向供应链管理要价值
• 向供应链要反应速度 – 减少订货提前期：提前期越小, 对需求的变化越快
• 新的流程: 卖方管理库存 – 客户不再下订单而提供：销售数据，现库存量和营 销计划 – 卖方直接供货结算 – 双赢
• 客户减少库存和库存过时风险, 增加现金流 • 卖方减少库存, 减少营销不良的产品.
•每个单品 •的成本
•每个供应商的成 本
•供应链成本
•我想买的产 品呢?
•预测的准确性
•运输能力 •的利用
•拣货的准确性
•拣货的效率
供应链对竞争优势的贡献ຫໍສະໝຸດ •BEST•价值优势
•供应链管理的贡献 • - 个性化服务 • - 可靠性 • - 快速反应能力
•服务领先 •商品市场
•成本和服务领先
•我们的目的地: •最优顾客价值
（4）驱动供应链的方式
• 推动型供应链
– 根据长期预测进行生产决策
– 利用定单来预测需求
•定单
• 拉动型供应链 – 生产由需求驱动的 – 顾客需求而不是 预测决定生产
•制造商 •产品 •零售商
•信息 •制造商 •产品 •零售商
•BEST
•外部需求 •外部需求
“推式”的供应链管理模式：
•BEST
•供应 商
•产品
•分销业务流 程
•BEST
为什么创新后的业务流程能提高生产率?
• 降低库存的可能地方
– 原来有四个地方 – 现在只有两个地方
• 零售商空间和资金有限, 库存不会大 • 总公司有销售信息, 有好的预测, 库存有控制
• 牛鞭效应减少了
– 销售需求直达总公司 – 需求预测的波动减少了 – 信息换库存
•总公司
•省分公司
•分销商
•零售商
•生产业务流程
•订单 •产品
•订单
•订单
•产品
•产品
•分销业务流程
•BEST
• 1995年后的中国某计算机公司 – 减化分销过程：一级分销 – 每周滚动预测：库存降为7千万 – 年销售额为6个亿 – 库存每年周转8.5次
•生产业务流程
•总公司
•零售商
•订单 •周预测
集中型 库存降低 较高 小 较大 不定
分散型 较高 较低 大 较小 不定
•BEST
•BEST
（2）网络构造与供应链成本的关系
• 增加仓库数量对成本的影响 – 好处：服务水平容易提高：运输时间缩短
– 坏处
• 库存成本增加 • 管理费用和准备成本增多 • 运输成本增加
• 本质上是在服务水平与成本之间的平衡
供应链管理系统培训教程
课程内容
1.供应链管理与企业竞争力的关系 2.供应链管理的核心问题
– 供应链网络结构 – 库存控制 – 配送战略 – 战略联盟 – 产品设计对供应链管理的影响 – 全球供应链 – 顾客价值与供应链
•BEST
•BEST
1.供应链管理与企业竞争力的关系
•BEST
1.1什么是供应链和供应链管理?
（1）供应链
• 对象：物料, 部件，产品和服务；物流、信息流和资金流 • 目的：有效地完成订单，实现利润最大化(当前的, 未来
的）和顾客价值最大化
• 活动：管理获取, 运输和储存的业务过程
•供应链图
•BEST
•供应商
•分销体系
•客 户
•生产工厂
•零售商
•BEST
•供应链服务市场
•物流、资金流、 信息流
– 占我国GDP的50% – 发达国家一般为10%
• 如果我国达到这个水平, 每年可减少3.2万亿元库存
– 发展中国家为25%
• 如果我国达到这个水平, 每年可减少2万亿元库存
供应链对财务业绩的影响
资产负债表
资产
负债
流动资产
产品库存xxx 原材料库存xxx 应收款xxx
固定资产
仓库及车辆xxx …
•阶段1：基础建设 •采购 •物料控制 •生产
•销售
•分销
•阶段2：职能集成
•物料管理
•制造管理
•分销
•阶段3：内部供应链集成 •阶段4：外部供应链集成
•物料管理 •制造管理
•分销
•供应商 •内部供应链 •分销
•阶段5：供应链动态联盟
•供应链联盟
•BEST
•事实：
1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车 、运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5% ）
– 推动型系统与拉动型系统
•BEST
（1）配送决策机构战略
• 集中型配送决策
– 一个中心机构为整个供应链作出配送决策
• 将整个供应链整体最优进行到底
• 分散型配送决策
– 多个机构作出配送决策
• 每个机构寻找其最有效的战略 • 局部最优
•BEST
（2）做出配送决策的方式
• 直接运输的配送战略 – 产品从供应商直接运往最终顾客，不经配送中心