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什么是战略管理能力？
• “我整天的几乎没有几件事做，但有一件 做不完的事，那就是规划未来” ——杰克·韦尔奇
• 高层管理者的关键目标是设计师、牧师。 ——圣吉·比特
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什么是战略管理能力？
战略规划能力（设计）+ 战略主持能力（牧师） = 战略管理能力
领导能力的核心力量=战略管理能力
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战略分析能力
• 企业：要集中，不要盲目多元化。 • 个人：一个专注的常人比一个精力分
散的天才更有成就。 • 军事学的第一原则：集中兵力。
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（二）焦点价值的效能原则
• 找准焦点，才能把力量发挥出来 • 企业：要不断地寻找/更新企业发展的
突破点 • 个人：放弃“全面发展” • 军事学的第二条原则：“出其不意”。
3. 为了在日益复杂和动荡不安的环境生存和发展， 企业应该未雨绸缪，主动地迎接和适应由于环 境变化所带来的挑战。
4. 企业战略的实质，就是帮助企业建立和保持持 久地优势。
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战略在企业管理中的地位
未来的投入 投入 生产过程
产出
未来的产出
生产管理 经营管理
战略管理
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战略思考的基本观点
战略的基本观点
含
技术人员 素质
人员配置 状况
开发能力 装备水平 加工工艺 组装
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绘制利益相关者图：权力动态性矩形
A 问题较少
C 力量强大但可预测
B 不可预测但可管理
D 危险最大
＊股东
＊供应商
内部利益 ＊管理层 ＊不同部门的员工
＊顾客
＊角行 外部利益相关者
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价值链分析
价值链
公司基础设施
支
人力
管理
持
活
技术 开发
供 应 战 略
市场 营销 战 略
人力 资源 战 略
研发 战 略
财务 战 略
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企业内部战略架构
市场、客户 及产品
人力资源及 组织架构
企业战略
业务流程
信息技术
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企业成长战略
成长领域
成长动力
成长速度
成长管理
四个有利原则 五种成长力量 成长速度
成长管理
• 有利于提升
公司的核心 能力 • 有利于增强 已有的市场 地位 • 有利于共享 和吸引更多 的资源 •有利于客户成 长
成本领先
成为其产业中的低
战略
成本生产厂商
标新立异 力求在客户广泛重
视的一些方面在产 战略 业内独树一帜
目标集聚 战略
选择产业内一种或 一组细分市场，并 量体裁衣使其战略 为它们服务而不是 为其它细分市场服 务
1.成本领先的地位无法保持 • 竞争对手模仿 • 技术变革 • 成本领先的其它基础受到侵蚀 2.经营歧异性的相应地位丧失
⑥ 业务①、②作为主营业务 ⑦ 业务③、④作为委托加工业务 ⑧ 业务⑤由代理商去做
(二) 战略原则 • 集中优势兵力，各个歼灭敌人 • 将所有财力、人力、物力集中
于主营业务上 • 扬长避短 • 只做自己擅长的业务：
业务①、② • 巧借他人之力，以四两拨千斤 • 业务③、④作为委托加工业务，
业务⑤由代理商去做，充分利 用他人优势 • 高瞻远瞩，超前规划，分阶段、 有步骤进行
功能性管理指产、销、人、研发、财等管理
领域，这些功能性的管理，要靠一个明确的
战略能指导功能 性的管理政策
战略，使他们步调一致，相互呼应，战略扮 演着这项指导功能性政策的角色，透过战略 的指导性功能的作用，使组织中的每一个部
门、每一个阶层的每一项决策，都能维持一
致，发挥整合效果。
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产业现状分析
国际 现状
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(四) 企业总体战略
单个企业：该通信企业 松散联合
上、下游企业
全力以赴，做业务①、② 业务③、④作为委托加工业业务⑤ 由代理商去做
单个企业：该通信企业 进行股权渗透
上、下游企业
重点做业务①、② 在业务③、④、 ⑤上给关系企业以 支持
核心企业：该通信企业 参股、控股
上、下游企业
业务①、②作为主营业务 在业务③、④、⑤上加强控制和投 资
战略管理能力
高级经理人资格认证培训
1
课程规划
• 培训对象 高级经理人
• 培训目的 掌握战略管理能力
• 培训课时·12小时 • 培训内容→ → →
• 战略分析能力 • 战略规划能力 • 战略思维能力培养 • 战略主持能力 • 战略管理能力素养 • 规避战略管理者常犯
的错误 • 战略管理能力案例·张
瑞敏战略管理能力与 海尔战略
义
战略代表填补愿景 与现状差距的一系
列手段
愿景 差距
现状
如现状与愿景间有一大段差距，如何填补差距达成 愿景，就是我们要拟定的长期战略。
环境变化分析
战略界定了企业在 环境中的生存于发
展的空间
机会及威胁探索 战略形成
资源、竞争的分 析与评价
如何在所处环境中选择、创造自己未来的生存空间，
以及如何和外界各种机构(如竞争者)与资源提供者
利润
动 采购
内部 后勤
生产经 外部
营
后勤
市场销
售
服务
利润
基本活动 18
雷达分析图
注：收益性： （1）资产报酬率；（2）所有者权益报 酬率；（3）销售利税率；（4）成本费 用率
安全性： （5）流动比率；（6）带动比率；（7） 资产负；（8）所有者权益比率；（9） 利息保障倍数。
流动性： （10）总资产周转率；（11）应收账款 周转率；（12）存货周转率。
成本集聚的企业获得细分市场上更低的成本
1.经营歧异性无法保持
• 竞争对手效仿
• 歧异的基础对客户的重要性削弱
2.成本相应地位丧失,标歧立异的企业在细分市场获得更具歧 异性的经营
1.集聚战略被效仿
2.目标市场的结构无吸引力
• 结构侵蚀
• 需求消失
3.多目标竞争对手主宰细分市场
• 市场与其它市场的差异减少
国内 现状
趋势 分析
企业的发展战略 (一) 战略环境分析
战略环境分析
国家产业政策分析
开发现状分析 产品化现状分析 市场现状分析 开发现状分析 产品化现状分析 市场现状分析 市场前景分析 产业现状分析 竞争者状况分析
相关产业分析
加工工芳 单元件生产 组装与包装 测试与质量控制
加工工芳 单元件生产 组装与包装 测试与质量控制
第一部分
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什么是企业战略-1
• 企业战略是企业以未来为基准点，为寻求 维持持久的竞争优势而做出的有关全局的 筹划和谋略。在理解企业战略概念是，应 成分理解以下几个要点：
6
什么是企业战略-2
1. 企业应该把未来的生存和发展作为制定企业战 略的出发点和归宿。
2. 企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长 期的目标。
核心企业：该通信企业 上、下游企业 其他产业企业
组多 建角 大化 集发 团展
业务①、②、③、④、⑤ 作为主营业务 向其他产业拓展
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战略规划能力
第二部分
23
战略架构
远远景 景
集团战略
பைடு நூலகம்
目标 集团
竞争战略
业务单元
使命
做什么，不做什么
如何为客户创造价值 如何对付竞争对手 如何提高竞争能力
功能战略 研发、销售、人事、生产、 采购……
维持互动的关系。
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续下页
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战略代表重点的 选择
在许多要做的事项中，先决定那一件事才是 真正能发挥关键效用、值得投入的重点，公 司的资源有限，必须针对当前的重点集中运 用。
战略建立在相对 的竞争优势上， 也在于建立长期 的竞争优势
企业制定的战略，必须包含独有的竞争优势 在内，同时也在不断的发挥长处，建立长期 的竞争优势。
• 军事学的原则：根据自己的优势选 择作战的地方。
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（五）无形资产原则
• 无形资产是一个企业的信誉、品牌、 业务模式、客户关系、员工等
• 无形资产比有形资产重要许多倍 • 企业的未来取决于无形资产，有形
资产只代表过去
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（六）客户价值最大化原则
• 并不是所有客户都是你的目标客户。目标 越少，你的竞争力就越强。
• 裁减客户，集中到一个目标客户群。
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（七）时间原则
• 我们通常高估一年能做到的事情， 而低估十年能做成的事情
• 实际上，十年我们几乎可以做成 任何事情，而一年内几乎做不成任 何事情。
• 做企业是马拉松，不是百米赛跑
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（八）实验原则
• 做企业就是做管理实验 • 根据成功/失败调整行动 • 成功：首先意味着生存
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集中—聚焦—深入
集中力量
击中要害
向深处发展
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（三）简单原则
• 优秀的企业都找到了简单的经营管 理模式
• 对企业/个人都适用的一个原则： 少就是多
• 科学哲学的原则：最优秀的理论是 假设最少的理论
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（四）重强原则
• 每个人，每个企业都不可避免的存 在弱点。不要过多关注自己的弱点， 尽量把自己的优势发挥出来。
ROA=资产回报率 S=细分市场 =竞争者
ROA
ROA
少
相对规模
相对规模
小
竞争优势的潜在规模
大
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(二) 企业内部环境分析
财务分析
市场分析
竞争分析
人员分析
技术装备
资产结构 盈利能力 偿债能力 增长能力 筹资能力
市场潜力 生命周期 营销网络
市场地位
替代品 威胁
潜在 进入者