我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！
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管理方法和工具
一、分析的思路：
是什么——为什么——怎么做
1、是什么——明确要达到的目标 2、为什么——明确目标达成的必要性 3、怎么做——整合资源，制订切实可行解决方案

我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！
领 导 绩效管理 雇员满意 义务承诺
形象 ●规模 ●稳定性 ●认知 产品价值 ●速度 ●准确系数
新业务
创新支持
客户服务 团队合作 技术 适时数据库 报告准确性 供应商绩效 ●信用情况 ●集中代理
知识 ●服务技能 ●分析 ●产品
消费者 满意
收 入 增 长
循环时间 ●投标 ●信用信息 ●报告 ●搜集 ●现金应用
管理理论和工具
学习目的：
1、掌握基本的管理理论和工具的作用？ 2、管理理论和工具的具体体现和类别？ 3、如何建立共同的思维平台和沟通平台？ 4、正确的思考问题是一项很难的工作吗？
5、我们在团队建设和思考问题时有什么不足？
6、如何塑造良好的团队和提炼实务的思考工具？
企业层次论
层 级 初始级 原始级
1、作坊式 管理 2、没有成 型的组织 3、老板领 导一切 4、强制忠 诚，对抗性 沟通
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营销系统的鱼骨头分析
产品
渠道
价格
推广 销 售 困 境 分 析
资金
成本
策略
品牌

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市场导向的目标管理系统 量 化 │ 公 司 业 务 战 略 模 型

竞 争 压 力 来 自 何 处
加 入 竞 争 的 新 对 手
供 应 商 的 用 户 的 现 有 的 直 接 讨 价 还 价 资 格 讨 价 还 价 资 格
竞 争 对 手
替 代 品 的 威 胁

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内外部16个战略分析
企业诊断和分析的标准要素 （内外部16个战略） A、内部8战略： 1、企业文化 2、决策系 统 3、人力资源 4、产品能 力 5、技术能力 6、组织机 能 7、流程制度 8、硬件资 硬件 流程 组织 技术 源 资源 制度 机能 能力

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对比流程分析——企业流程改造(BPR)
指 回 挥 报
决策 层
X部门
横向协 调
Y部门
Z1次部 门
Z11 小 组
Z部门
Z2次部 门
Z12 小 组
X1次部 门
X1 1小 组 X1 2小 组 X1 3小 组
X2次部 门
X2 1小 组
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管理方法和工具
二、分析的工具
脑 图——确定达成目标，列出支持要素和项目 鱼 骨 图——确定不良现象，根据既定要素分析原因 系统展开图——确定最终目标，预先分析可能存在不良 树 图——将问题层层分解，找出最根本的原因
改善是很简单的——仅仅是用正确的分析工具和思
维模式，再努力的想一想，一定会有更好的解决办法！

B、外部8战略： 1、资本运作 3、广宣策略 5、信息系统 7、特殊资源
2、营销系统 4、客户满意 6、战略同盟 8、国际能力
产品 能力
人力 资源
决策 系统
企业 文化
良好 的公 司
国际 能力 特殊 资源 战略 同盟 信息 收集 客户 满意 广宣 策略 营销 系统 资本 运作

***
* **
*****
* ***
***
* **
*
*
**
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市场机会与企业实力的平衡分析
1000
最佳区域 （完全匹配） 700
比较好区域 （基本匹配）
比较差区域 （基本不匹配） 非常差区域 （完全不匹配）
400
0
1000

700
4
结构图分析法
我们服务的切入点是什么
假设为基础 自我为导向
客户的现状是什么
我们提供什么样的服务
客户的需求是什么 客户最感兴趣的是什么 客户需求的绩效是什么 客户为什么对我们有信心
我们的打击点是什么
我们服务项目是否合理 我们服务的保障是什么
事实为基础 客户为导向 我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！
目 的
问题点
粗象 原因
大 原 因
大 原 因
大 原 因
大 原 因
大 原 因
大 原 因
细部 原因
改善策略
小 原 因
小 原 因
。。。。。。。。。
小 原 因
小 原 因
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企业病症改善的基本方法
流程重组分析——牛皮纸法
1、将公司现有的工作流程在一张巨大 的纸上用流程图的方式按运作顺序描 绘出来 2、再根据检查出来的错误和不良现象 分析流程中重复、错误、遗漏的环节， 用三色笔法进行详细的分析 3、采用合并、删除、重组、简化的方 法对流程进行重新再设计、调整和优 化 4、从流程的及时再造来适应外部环境 的变化，从而预防不良病症的产生！
重复级 基础级
1、有基本组 织，形如虚设 2、有初步流 程，大量错误 3、有很少制 度，基本无效
定义级 规范级
1、组织架构基 本完整，职能和 流程重叠现象严 重 2、管理体系业 已成型，可执行 性差 3、传统职能基 本具备，缺乏创 新 4、人力资源系 统缺乏规范
定量级 系统级
1、有良好的管 理系统， 但执行力和沟通 不够 2、有良好的目 标管理，但无系 统的检核和监督 3、企业文化成 型，但凝聚力不 够
关系管理 ●反应速度 ●灵活性
留住客户 净收入 增长 生产效率
与人有关 与供应商有关
与组织有关 与消费者有关
与财务有关
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标杆分析法
不同行业 客户现状
同行业
全世界

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标杆分析法+内外部16个战略
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系统展开图—
确定最终目标，预先分析可能存在不良
提高纱 线强度
更改原材料 线条加粗 更改原材料 加 厚
提高 布料 缝合 强度
提高布 料强度
使用测试板 缩小针距 调整针距

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树图+距阵强度分析
——将问题层层分解，找出最根本的原因
企业流程改造 (BPR)
工作机能整合 架构 整合后工作流 程
横向协 调
X2 2小 组
现有组织结构
现况调 查 横向沟通协调接 纵向指挥回报体
系 口
A部门
各层级组织任务 职掌
A1 1小 组
A1次部 门
B部门
B1次部 门 B2部门 B3部门
相对现有组织结构之任务、工作、流程
A1 2小 组
A2次部 门
A2 1小 组

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管理方法和工具
需要用到的知识和分析工具
1、分析的思路：是什么——为什么——怎么做 2、分析的工具：脑图、鱼骨图、系统展开图、树图 3、分析的方法：5W2H+28问+5个WHY 4、重点因素的界定：ABC分析法（层别图） 5、改善计划的制订：最佳路线分析法（CPM） 6、改善行动的实施：管理循环法（PDCA）
X2
1
W1
2
原业务、作 业、工作项 目精简、合 并、增加、 修订及整合
Z12
全企业之整合作业流程
W1 3 W1 2 W1 3 W2 2
W1 X业务现 况
作业现况汇整
W2 W业务现 况
Z业务现 况
整合后之业务作业结构
配合全企业整合之流程 之标准作业规范、数据 处理规范
整合之作业程序标准化


智能化小区及宽带接入
电子商务服务 互连网服务 电信传输服务等 各级代理商 电子商场及超市 专卖店
*** ***** ***** **** *** *** ****
*** *** ***** **** *** **** *****
*** ***** ***** **** *** *** ****
W3作 业 W 31 W 32
X1作 业
X2作 业 X2 2
Z1作业
Z2作业
Z3作业
合理化、精简化
‧‧纵向作业 流程 ‧‧横向作业 接口
X1 X1 X1 X2 1 2 3 1
Z1 1
Z1 2
Z2 Z2 Z3 1 2 1
Z3 2
Zij:作业项下之工作内容
全企业之各项业务作业结构
A1
1
B1
2
现况调 查
W1 1 W2 2 W2 1
客户 要素 企业文化 决策系统 人力资源 产品能力 标杆企业 成功现状 成功战术 客户公司 现状分析 资源优势 强度分析 改善思路 难度分析 重点排序
技术能力
组织机能 流程制度 硬件资源 资本运作 营销系统 广宣策略 客户满意 信息系统
战略同盟
特殊资源 国际能力

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市场细分分析
IT产业大致分类
狭义：
技术要求
最高或最好定义为: *****