第二章：汽车企业的战略规划与营销管理
学习目标：
掌握汽车企业战略的规划和战略选择
2.1 企业战略
一、企业战略的含义和构成企业战略是指企业为了实现预定目标所作的全盘考虑和统筹安排。

一般认为企业战略由四个因素构成： 1. 业务范围 2. 目的目标 3. 资源配置 4. 可持续竞争
二、企业战略的特征
1. 全局性
2. 长远性
3. 纲领性
4. 抗争性
三、企业战略的层次结构
1. 公司战略（有关企业发展的、长期的、整体性的、带挑战性的战略）
2. 经营单位战略（事业部和子公司等战略经营单位的战略）
3. 职能战略（主要职能单位的短期战略计划）
2.2 企业战略规划过程
企业战略规划过程包括界定A企业使命（1企业的活动领域 2主要政策）、B划分战略经营单位、C规划业务组合D制定增长战略四大步骤。

一、界定企业使命使命是企业的总体发展目标。

（一）企业使命的界定方法企业使命可以通过回答下列问题来界定
（二）使命说明书使命必须以文字的形式确定下来，形成使命说明书。

使命说明书的基本要素： 1、远景目标 2、活动领域 3、政策
和价值观（经营理念）有效的使命说明书能够激起全体员工的使命感和自豪感。

它犹于一只“无形的手” 豪感。

它犹于一只“无形的手”，引导全体员工同心同步调一致地为实现企业的目标而努力工作。

德、步调一致地为实现企业的目标而努力工作。

二、划分战略经营单位
战略经营单位(strategic business unit, SBU)是指在市场、技术等方面不同于其他业务，使企业必须为其专门制定一套战略的业务项目。

SBU的主要特点：（1）有独立的业务；（2）有自己的竞争者；（3）掌握一定的资源；（4）有自己的管理班子。

企业在界定经营单位的业务时，必须注意必须注意：必须注意 1、以市场需求为导向，而不要以产品为导向。

2、业务切实可行，而不要过宽或过窄。

产品导向型业务界定与市场导向型业务界定的比较
企业密苏里 ? 太平洋铁路公司施乐公司标准石油公司哥伦比亚电影公司不列颠百科全书开利公司产品导向型我们经营铁路我们生产复印设备我们出售汽油我们制作电影我们出售百科全书我们生产空调和暖炉市场导向型我们运送人和货物我们帮助改进办公效率我们提供能源我们经营娱乐我们从事信息生产和传播事业我们为家庭提供舒适的气候
三、规划业务组合
（一）评价战略经营单位最著名的两种方法： 1.波士顿咨询集团法：“市场增长率—相对市场占有率 2.通用电器公司法：“行业吸引力—企业竞争力”矩阵（GE 公司提出）
波士顿咨询集团法
? 美国的波士顿咨询公司提出了著名的对企业“战略经营单位”分类和评价的方法。

其主张企业用“市场增长率-相对市场占有率矩阵” 对企业现有的产品或服务进行分类和评价。

? 矩阵图把企业所有的“战略业务单位”分为四种不同的类型
明星类
问题类
现金牛类
瘦狗类
A类：问题类
? 这一类“战略业务单位’是高市场增长率和低相对市场占有率的战略经营单位，大多数战略经营单位最初都处于这一类。

这类单位需要大量现金。

? 因此，企业的最高决策者要慎重考虑经营这类单位是否合算，如果不合算，就应精简或淘汰。

B类：明星类
? A类的战略经营单位如果经营成功，就会转入 B类。

? 这一类单位是高市场增长率和高相对市场占有率的单位。

? 这一类单位，因为迅速增长，同时要击退竞争对手的进攻，需要投入大量现金。

C类：现金牛类
? B类的战略经营单位的市场增长率下降到１０％以下，就转入C 类。

? C类的战略经营单位是低市场增长率和高相对市场占有率的单位。

? 这一类单位，因为相对市场占有率高，盈利多，现金收人
多，可以提供大量现金。

企业可以用这些现金来支援需要现金的A 类、B类的单位。

D类：瘦狗类
? D类战略经营单位是低市场增长率和低相对市场占有率的单位，盈利少或者亏损.
通用电器公司法
“行业吸引力企业竞争力”矩阵行业吸引力—企业竞争力行业吸引力企业竞争力”
行业吸引力评价指标市场总规模市场增长率历史利润率竞争强度技术要求对通胀的脆弱性能源要求对环境的影响社会政法因素
企业竞争力评价指标
市场占有率市场占有率增长情况产品质量品牌声誉分销网络促销能力生产能力生产效率单位成本原料供应研发水平管理人员
（二）整合战略经营单位
（１）发展策略。

目的是提高产品的市场占有率，有时甚至不惜放弃短期收入来达到这一目的，因为增加市场占有率需要足够的投资和时间才能奏效。

（２）维持策略。

目的在于保持产品的地位，维持现有的市场占有率。

在产品寿命周期中处于成熟期的产品，大多数采用这一策略。

（３）收缩策略。

目的在于追求产品的近期收入，不考虑长期影响，这就是为了短期内增加投资收益率而牺牲长期利
益的做法。

（４）放弃策略。

目的是售出不再生产的产品，把资源用于其它产品。

四、制定企业增长战略（一）密集增长战略
现有市场市场渗透
新市场市场开发
现有产品
新产品
产品开发
(多元化增长)
产品—市场开发矩阵产品市场开发矩阵
（二）一体化增长战略
1. 后向一体化：企业通过收购或兼并若干原材料供应商，实行供产一体化。

2. 前向一体化：企业通过收购或兼并若干分销商，实行产销一体化。

3. 水平一体化：企业收购、兼并竞争者的同种类型的企业，或者在国内外与其他同类企业合资生产经营等。

案例：一汽、案例：一汽、兼并战略
1995年，一汽集团采用控股的方式兼并沈阳金杯汽车股份有限公司，这在当时被认为既是一种鲸鱼吃大鱼的兼并，又是双方的优势互补：金杯填补了一汽在面包车产品线上的缺口，一汽弥补了金杯急需的巨额投资。

（三）多元化增长战略多元化增长战略
1. 同心多元化：利用原有的技术、特长、经验等开发新产品，增
加产品种类，从同一圆心向外扩大经营范围。

同心多元化的特点是原产品与新产品的基本用途不同，但有着较强的技术关联性。

2. 水平多元化：利用原有市场，采用不同的技术开发新产品，增加产品种类。

水平多元化的特点是原产品与新产品的基本用途不同，但存在较强的市场关联性，可以利用原来的分销渠道销售新产品。

3. 集团多元化：收购、兼并其他行业的企业，或者把业务扩展到其他行业。

集团多元化的特点是企业既不以原有技术也不以原有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或服务上发展。

企业实施多元化战略必须具备的基本条件：企业实施多元化战略必须具备的基本条件： 1. 具有充足的资源条件（如资金、人才、技术、信息等）；
2. 具有较高的知名度；
3. 具有较强的营销能力；
4. 具有较强的综合管理能力。

汽车企业战略规划及选择
1汽车企业战略：是指企业为实现各种特定目标以求自身发展而制定的行动纲领或方案，它涉及到汽车企业发展中带有全局性、长远性和更本性的问题。

2汽车企业战略的层次结构
1)总体战略（公司战略）
任务主要回答企业的活动领域，经营活动的选择和自愿如何合理配置。

2）经营战略（经营单位的战略）
3）职能战略
涉及市场营销、生产、财务、人力资源和研究开发等领域的管理。

3汽车企业战略规划
（一）认识和界定企业使命（企业任务）
（二）明确企业使命的目标、方向及未来前景。

界定企业使命的因素：
A企业的历史特征
B企业的高层意图
C企业周围环境的发展变化
D企业的资源状况
E企业特有的能力
（二）区分企业战略经营单位
汽车企业战略经营单位：是汽车企业值得专门为其制定经营战略的最小经营管理单位。

区分的主要依据是：企业之间有无共同的经营主线。